SAUDE PUBLICA RELAÇÃO DE MEDICAMENTOS E INSUMOS DISPONIBILIZADOS PELO SUS

2/04/2012 | Luciana Bomfim Foto Edemir Rodrigues Campo Grande (MS) - O Ministério da Saúde publicou no último dia 29 de março a Portaria MS/GM nº 533, que estabelece o elenco de medicamentos e insumos da Relação Nacional de Medicamentos Essenciais (Rename). A Rename/2012 foi elaborada a partir das definições do Decreto nº 7.508, de 28 de junho de 2008 e estruturada de acordo com a Resolução nº 1/CIT, de 17 de janeiro de 2012. A Rename/2012 contempla os medicamentos e insumos disponibilizados no SUS por meio do Componente Básico da Assistência Farmacêutica, Componente Estratégico da Assistência Farmacêutica, Componente Especializado da Assistência Farmacêutica, além de determinados medicamentos de uso hospitalar. De acordo com a coordenadora estadual de assistência farmacêutica, Ângela Cristina Cunha Castro Lopes, da Secretaria de Estado de Saúde de Mato Grosso do Sul (SES), a Relação Nacional de Medicamentos Essenciais traz um novo conceito de medicamentos essenciais. “Baseados na Rename estados e municípios constroem sua própria relação de medicamentos de acordo com as necessidades dos serviços de saúde que são disponibilizados aos usuários do Sistema Único de Saúde em cada município”, explica Ângela. Rename Na Rename, constam os nomes dos princípios ativos dos medicamentos, baseados na Denominação Comum Brasileira (DCB) – denominação do fármaco ou princípio farmacologicamente ativo aprovado pelo órgão federal responsável pela vigilância sanitária. Estes medicamentos possuem um ou mais princípios ativos, registrados na Anvisa e que apresentam menor custo nas etapas de armazenamento, distribuição, controle e tratamento. Além disso, todas as fórmulas apresentam valor terapêutico comprovado, com base em evidências clínicas. A Rename é mais um importante instrumento incentivador do uso racional de medicamentos e orientador da adequada prescrição e abastecimento do SUS. A relação possui medicamentos necessários ao tratamento e controle das enfermidades prioritárias em saúde pública nos diversos níveis de atenção à saúde. A portaria pode ser consultada na página 96, no Diário Oficial da União do dia 25 de março de 2012.		Mapa do Site Vídeos Prêmios Escola para o Sucesso Vídeos
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RECIFE: UMA CIDADE CRUEL

          De acordo com o que propomos neste blog, não poderia deixar de abordar a atual situação em que se encontra a cidade do Recife, a capital dos pernambucanos - a "Veneza brasileira".
          Com o desenvolvimento tecnológico em todas as áreas do conhecimento, é óbvio que o município de Recife teria que se adequar ao ciclópico avanço tecnológico e as consequentes mudanças econômico-sociais, com alterações profundas na sociedade recifense e no modo de vida de seus habitantes.
          Parece claro, que os dirigentes municipais não se interessam pelo Planejamento Estratégico que demanda longo prazo para ser implementado, extrapolando, na maioria das vezes, períodos de mandatos eletivos. Portanto, o município de Recife não foge a regra pois, os projetos e programas do município são elaborados para curto e médio prazos, não fazendo parte de um planejamento maior e mais abrangente, isto é, de um planejamento estratégico. Para corroborar com esta assertiva, citaremos apenas três projetos realizados no Recife que demonstram claramente,a falta de uma visão de futuro isto é, de um planejamento estratégico que estabelecesse um cenário de, pelo menos, até 2020 para o Recife e região metropolitana:
1 - A construção da Avenida Agamenon Magalhães - via expressa, que liga  a zona sul a cidade de Olinda; no projeto de construção não foram contemplados os viadutos que deveriam ser construídos para o escoamento dos veículos aos bairros adjacentes, para se evitar os cruzamentos ao longo da via- um exemplo claríssimo da falta de visão logística e estratégica. Atualmente, querem construir os viadutos, face a  Copa do Mundo de 2014, depois que permitiram as construções  de prédios residenciais e comerciais ao longo da via. Isto demonstra que os dirigentes públicos colocam a logística a reboque dos grandes empreendimentos.
2 - A reforma da Avenida Boa Viagem - Claramente, observa-se a falta de uma visão estratégica e um completo desconhecimento da Logística. A via foi estreitada em benefício de uma ciclovia e de um calçadão exageradamente largo( a ciclovia poderia ser construída sem comprometer o tráfego de veículos), e de estacionamentos no sentido horizontal do fluxo de veículos, causando transtornos, com constantes congestionamentos do trânsito, agravado com a descarga de gelo e demais materiais para os barraqueiros de toda o orla da praia. Assim, a Avenida  Boa Viagem, principal via de escoamento do trânsito da zona sul, tornou-se um suplício para os motoristas que transitam  naquela via. Além do mais, não se concebe a utilização de postes de iluminação de ferro numa área litorânea, onde a corrosão é mais intensa. Isto demonstra uma falta de visão estratégica, para não se pensar em outro tipo de interesse por trás disso.
3 - A reforma equivocada da Avenida Conde da Boa Vista - Com uma visão eminentemente estreita, o projeto visou, unicamente, o transporte coletivo de passageiros, prejudicando tremendamente, os outros meios de transporte, com a criação de uma via estreita para o escoamento de veículos particulares e outros utilitários. É preciso entender que existe  comércio nas áreas adjacentes a Avenida Conde da Boa Vista,nos dois lados, cuja logística está sendo prejudicada. Portanto,grande fração da população que utiliza outros meios de transporte como o táxi,por exemplo,  está sendo penalizada.Faltou uma visão global dos mentores desse projeto.
          Portanto,a atual situação urbana da cidade de Recife. na ótica da Administração Estratégica, tem perspectivas sombrias, pois não existe um Plano Diretor moderno e coerente,  para regular e padronizar as construções urbanas, evitando a desregrada explosão imobiliária, com a destruição sistemática da vegetação e do clima urbano, transformando as ruas e avenidas de todos os bairros, numa verdadeira "guerra" no que tange ao trânsito. É urgente, portanto, um Plano Diretor moderno e que contemple  a Logística, haja vista a demanda de SUAPE, do porto de Recife e do novo aeroporto.
          Finalizando, a atual situação urbana de Recife, com suas mazelas no trânsito, na segurança, na educação, na saúde e na habitação, vem transformando a cidade num ambiente cruel para habitar e conviver.

LOGÍSTICA A REBOQUE - PARTE 2

          A grande ferramenta administrativa para o desenvolvimento de uma Logística eficaz e eficiente, em qualquer situação, é o Planejamento em todos os seus níveis: estratégico, tático e operacional. Entretanto,pelos últimos noticiários da imprensa, os governantes brasileiros negligenciaram a elaboração de um Planejamento Estratégico visando a realização da Copa do Mundo de 2014, objetivando um apoio logístico a esse evento de caráter internacional. Essa negligência tornou-se evidente com o anúncio do Governo Federal de utilizar aeroportos militares para fazer frente a demanda de turistas e jornalistas, bem como dos deslocamentos das seleções de uma sede para outra.
          Em vista disso, está provado,cabalmente, que no Brasil a Logística está a reboque dos grandes empreendimentos. Como prova disto, podemos citar o empreendimento de SUAPE que, apesar de sua importância econômica, não vem contemplando a infra-estrutura viária nos mesmos moldes do desenvolvimento do Porto;  para comprovar essa minha assertiva,basta cronometrar o tempo utilizado para se deslocar de carro de Suape ao centro da cidade de Recife e vice-versa.
          Em resumo: Não temos estrutura logística para realizar com eficácia e eficiência a Copa do Mundo de 2014. Para aqueles desavisados e enganadores, um simples exemplo: um exércíto para realizar uma operação de ataque, seus generais estudam as vias de acesso existentes para saberem quantas divisões de infantaria poderão ser utilizadas no seu avanço contra o inimigo, evitando o congestionamento de suas tropas. É o exemplo simples e elementar de uma logística: As vias de escoamento têm que ser compatíveis com o movimento de veículos, pessoas e cargas.
           Sendo assim,esse Governo petista, com seu objetivo populista vem, irresponsavelmente, agindo no imediatismo, com ações e programas que visam "encantar" a massa populosa de pouca instrução.A realização da Copa do Mundo de 2014 é um exemplo disso.

Discovery Channel-Poder aéreo do Futuro-P4 de5

     É  fundamental possuir um apoio logístico altamente eficáz e eficiente, para atender às informções em tempo real do Predadror e do Global. A Logística Norte-Americana é considerada a mais desenvolvida do planeta, segundada pela britânica.

Teoria do Poder Maritimo de Alfred Mahan

Poder e Lideranca na Empresa Familiar

O Poder do nosso Pensamento - Mude O Que Pensa - Mude Você!

filme"CONFIANÇA TOTAL" Como superar o medo com poder do amor (portugues)

DELEGAR CENTRALIZAR E DESCENTRALIZAR_0001.wmv

Empowerment - Descentralização de Poder

clima organizacional

Cultura Organizacional

gigantes da engenharia porta avioes USS NIMITZ parte 4

          Os porta-aviões poderiam ser considerados como " Centros de Distribuição" avançados, pois colocam com  eficiência e eficácia todo o seu "estoque" de caças-bombardeiros no campo de batalha.
Para conseguir esse intento, devem desenvolver uma logística de suprimento interna, suficientemente capaz, de manter em atividades todos os seus tripulantes,  bem como, todo o armamento de ataque e defesa. Sendo asssim, os porta-aviões se constituem num  eficiente  recurso logistico, em uma  guerra além das fronteira do seu país de origem.

gigantes da engenharia USS NIMITZ parte 3

gigantes da engenharia porta avioes USS NIMITZ parte 2

gigantes da engenharia, porta aviões USS NIMITZ parte 1

SPORT CLUB DO RECIFE-PATRIMÔNIO INALIENÁVEL

          O Sport Club do Recife, conforme o seu estatuto, é uma instituição civil com personalidade jurídica distinta da dos seus associados, os quais não respondem subsidiariamente,pelas obrigações  contraídas pela sociedade. ( Art. 1º). No que tange ao patrimônio, o Artigo 101, parágrafo 1º, preceitua o seguinte: "O patrimônio do clube é inalienável, salvo em casos excepcionais, em virtude de resoluções tomadas em reunião de Assembléia Geral, pelo menos, dois terços dos sócios no pleno gozo dos seus direitos, por uma maioria de dois terços dos presentes." O parágrafo 2º do mesmo artigo diz: "Para que se proceda a alienação de que trata o parágrafo anterior, é indispensável a existência de proposta do Conselho Deliberativo, com parecer favorável do Conselho Fiscal." O parágrafo 3º do mesmo artigo 101, conclui: " O patrimônio do clube será inscrito em livro próprio."
          Pelo  exposto acima, cheganos a conclusão que, o estatuto do Sport Club do Recife favorece plenamente as ações da  presidência pois, os membros do Conselho Deliberativo são pessoas de confiança do presidente. Então, está claríssimo,  a atual gestão do Sport fez valer, em toda a sua plenitude, os estatudos do clube, conseguindo uma aprovação da alienação do patrimônio do Sport por um período de quarenta anos, à título de construir uma arena sócio-desportiva e outras construções,demolindo as atuas instalações. As instalações futuras  serão usufruidas por terceiros,  durante aquele período.
          Além do mais, indago aos atuais gestores do Sport - na condição de Administrador de Empresas e com serviços prestados sem mácula,em órgãos públicos, como: no então INPS,COLONE/Ma, UFPE, FUSAM, HEMOPE e RFFSA. -  sobre os reais procedimentos quanto a incorporação, movimentação, baixa e controle de bens patrimoniais móveis e imóveis adquiridos ou que vierem a ser adquiridos para uso do Sport Club do Recife. Apresentem, claramente a comunidade rubro-negra e a sociedade em geral, o devido registro patrimonial do Centro de Treinamento de Paratibe.
          Em suma: Ao abordar este assunto, tenho o objetivo de internalizar conceitos e procedimentos corretos, no trato da coisa pública e privada, pois o profissional de Administração deve ter como premissa básica e fundamental, a proteção e resguardo dos bens patrimoniais de terceiros.

OS TRANSPORTES NA ALEMANHA

 

Os Transportes

Großansicht des Bildes mit der Bildunterschrift: A autobahn A17, que liga Dresden a Praga, na República Tcheca

A Alemanha possui uma ampla malha viária, com boa interligação entre rodovias, ferrovias, hidrovias, portos e aeroportos.

A Alemanha é conhecida como o país do automóvel. Em 2007, havia 55,511 milhões de veículos registrados, dos quais 46,569 milhões de carros de passeio, para uma população de 82 milhões de habitantes.
Em consonância com esses dados, a malha rodoviária é de longe a maior do país. Em 2006, as rodovias interurbanas somavam 231.400 quilômetros, dos quais 12.363 de auto-estradas, as famosas autobahns. Também pelo asfalto flui a maior parte do trânsito de pessoas (57 bilhões de pessoas transportadas em 2007) e de produtos (3,258 bilhões de toneladas no mesmo ano).
Ao contrário de grande parte dos países europeus, não existe pedágio para carros de passeio na Alemanha. Esse fato e a boa conservação das estradas beneficiam os milhões de turistas europeus que atravessam o território alemão em suas férias.
Bildunterschrift: Os caminhões são cada vez mais freqüentes nas rodoviasAtualmente, os investimentos no setor rodoviário concentram-se na ampliação da malha nos estados da antiga Alemanha Oriental e no alargamento das auto-estradas nos trechos com estrangulamento do tráfego no lado ocidental, assim como na eliminação dos pontos com acidentes freqüentes.
O país do automóvel é também o único da União Européia a não fixar um limite máximo de velocidade para as auto-estradas – à exceção de alguns trechos. Oficialmente, há uma velocidade máxima recomendada de 130 km/h, que por si só já é superior à permitida na grande maioria dos países vizinhos.
Nas demais estradas federais e estaduais alemãs, há restrição legal de velocidade. Salvo sinalização em contrário, a máxima permitida nas estradas é de 100 km/h. Nos perímetros urbanos, não se pode ultrapassar os 50 km/h e, nas ruas residenciais, 30 km/h.
Após o automóvel, são as companhias de transporte urbano municipais e regionais que registram o maior deslocamento de passageiros. Embora se trate de um serviço público prestado por empresas estatais, também há operadoras privadas no setor.
As cidades ou regiões costumam oferecer aos passageiros um sistema integrado de ônibus, bondes, metrô (de superfície e subterrâneo – U-Bahn) e trens metropolitanos (S-Bahn).
FerroviasO transporte ferroviário responde pelo principal fluxo coletivo de passageiros em médias e longas distâncias dentro do país.

Em 2006, a estatal Deutsche Bahn e cerca de 150 companhias ferroviárias privadas transportaram 2,24 bilhões de passageiros e 346 milhões de toneladas de carga, o que faz desta modalidade de transporte a terceira mais importante do país. A malha ferroviária somava 41.315 quilômetros em 2005.
Bildunterschrift: ICE, da Deutsche Bahn, é o trem alemão de alta velocidadeFreqüentemente ameaçada de privatização, a Deutsche Bahn vem lutando para combater seu déficit, cortando linhas não rentáveis, sobretudo ramais regionais no interior. Por outro lado, procura tornar mais atraentes as viagens de médio e longo percurso. As estações centrais têm passado por grandes reformas nas principais cidades, incluindo galerias de lojas e serviços úteis não apenas aos viajantes.
Na área tecnológica, a companhia investe na ampliação da malha para o trem de alta velocidade ICE, interligada à dos equivalentes nos países vizinhos. Inaugurado em 2002, o trecho mais moderno liga Frankfurt e Colônia, o único no qual a última geração do ICE consegue acelerar até mais de 300 km/h. A obra, com 30 túneis, reduziu o tempo da viagem de trem entre as duas metrópoles em uma hora, para 1h15min, beneficiando inúmeras linhas norte-sul, como Amsterdã-Viena.Hidrovias

Hidrovias
O transporte fluvial e marítimo também desempenha papel indispensável na economia alemã, especialmente de cargas. Através dos portos de Hamburgo, Bremerhaven, Ludwigshaven, Lübeck e Rostock, assim como do holandês de Roterdã, flui enorme parte das exportações e importações do país. Em 2007, foram transportadas 310,95 milhões de toneladas por via marítima e 248,97 milhões de toneladas por via fluvial.
O porto de Hamburgo é o maior da Alemanha e o segundo maior da Europa em movimento de contêineres, atrás apenas do porto de Roterdã. Em 2006, o movimento de cargas chegou a 134,8 milhões de toneladas.
Os armadores alemães detêm a maior frota mundial de cargueiros de contêineres. Sua parcela do mercado mundial é de 37,2%. A marinha mercante alemã controla 3.011 navios e está entre as mais modernas e seguras do mundo. Cerca de 570 circulam com bandeira alemã, os demais sob bandeiras de conveniência.
Bildunterschrift: Maior cruzamento europeu de hidrovias em Magdeburg - por cima passa o Canal Elba-HavelNo trânsito interno e mesmo intereuropeu, as hidrovias destacam-se como alternativa de baixo custo, segura e ecológica. Os navios, barcaças e chatas levam vantagem sobre a concorrência rodoviária e ferroviária principalmente no transporte de grandes volumes a longa distância. Material de construção, minérios e minerais, carvão, rações, aço, madeira e produtos químicos são as cargas mais freqüentes.
Os 7,5 mil quilômetros de hidrovias atravessam toda a Alemanha e estão interligados à rede fluvial dos países vizinhos. Por exemplo, é possível navegar de Trier, na fronteira com Luxemburgo, até a Polônia, passando por Berlim, assim como do porto marítimo de Roterdã, na Holanda, até a foz do rio Danúbio, no litoral romeno. Ambos os trajetos aproveitam-se da navegabilidade do rio Reno, a mais movimentada hidrovia da Europa.
Na confluência com o rio Ruhr, desenvolveu-se em Duisburg o maior porto fluvial do mundo. Por sua vez, o canal que liga o Mar do Norte ao Mar Báltico oferece ao tráfego marítimo a vantagem de evitar a volta pela Dinamarca. O atalho encurta o tempo de viagem e preserva as embarcações de intempéries em alto-mar.

Aviação
Bildunterschrift: Boeing 747 da Lufthansa decola do Aeroporto de FrankfurtA Alemanha possui vários aeroportos internacionais, sendo que o principal deles fica em Frankfurt, no centro do país. Em 2007, 54,16 milhões de passageiros passaram por ele. O Aeroporto Internacional de Frankfurt registra em média 1.340 pousos e decolagens por dia e um movimento anual de cargas de aproximadamente 2 milhões de toneladas.
Além de Frankfurt, Berlim, Munique, Düsseldorf, Hamburgo e Colônia possuem aeroportos de porte médio a grande. Nos últimos tempos, antigas bases militares vêm sendo convertidas em aeroportos, como Hahn e Lübeck, usados sobretudo pelas companhias aéreas de baixo custo (low cost). Os aeroportos alemães são operados por empresas privadas.
Privatizada nos anos 1990, a Lufthansa é a maior companhia aérea e um dos símbolos da Alemanha. Em 2007, ela transportou 83,1 milhões de passageiros e 1,91 milhão de toneladas de cargas. Dentre as demais, vale citar Air Berlin, Deutsche BA, Hapag-Lloyd e Germanwings, assim como Condor, LTU e Thomas Cook, especializadas em turismo.
Atualizado em julho de 2008

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Gol Linhas Aéreas Inteligentes

         As experiências passadas, mesmo que sejam negativas, servem de orientação as administrações futuras, isto em qualquer campo de atividades. Na Gol Linhas Aéreas Inteligentes, não poderia ser diferente, pois seu Presidente, Constantino de Oliveira Junior, com uma nova gestão empresarial, popularizou o transporte aéreo de passageiros, diminuindo os custos operacionais. E, com uma visão holística, adquiriu a Varig, mantendo ainda acesa, aquela estrela que sempre brilhou nos céus do Brasil e do mundo e, tenho certeza, será a sua estrela guia na trajetória como dirigente bem sucedido.
          A Gol Transportes Aéreos Inteligentes, se constituirá em pouco tempo, na maior empresa aérea do país e quiçá, do mundo. Mas,lembre-se, Constantino de Oliveira Junior, que o maior patrimônio de uma organização é seu corpo de funcionários; sendo assim, nunca deixe de considerar os ex-funcionários da Varig, pois eles, antes de mais nada, aprenderam a amar o trabalho aeroviário e serão de grande valia  para Gol, trazendo toda a experiência positiva adquirida nos tempos áureos da Varig.

VARIG 2006

empresas aéreas extintas do brasil

     As empresas aéreas, igualmente às outras empresas.lidam na sua maioria,com problemas de gestão em suas administrações.O fenômeno se torna mais agravante nas empresas aéreas, haja vista que, seus custos operacionais são maiores,  devido  aos equipamentos utilizados(aviões), bem como todo o aparato logístico para manter em funcionamento o sofisticado processo de manutenção das aeronaves.
     É dentro desse contexto, que advogo a preparação acadêmica de profissionais de adminstração habilitados nesse campo de atividades, Entretanto, não se deve esquecer que, além da incompetência, houve improbidade administrativa, daqueles dirigentes que contribuiram para o declínio e falência da maioria da empresas aéreas, como a VASP/VARIG/TRANSBRASIL, e outras congêneres.

Varig - Cruzeiro

    " A inovação pode mudar, quase do dia para a noite, a ordem estabelecida, tornar obsoleto o que ontem parecia invencível e tornar importante o que ontem parecia de pouco valor."
                                                                                                                                     Peter Drucker

Cruzeiro do Sul

    Quando estava estudando na Escola Técnica Federal de Pernambuco. no Curso de Máquinas e Motôres,  nos idos de 1968, tive a honra de trabalhar como estagiário na Cruzeiro do Sul, no box da empresa, no Aeroporto dos Guararapes. Tinha a missão de distribuir as bagagens, através de um mapa esquemático,nos bagageiros do Caravelle que ficavam, dois em cada lado dos motores( atrás da aeronave) e dois de cada lado da fuselagem, abaixo das asas..Atualmente, essa atividade é feita por computadores.
Obs.: O meu sentimento demonstrado pela extinção da Varig/Vasp/Transbrasil, talvés seja o reflexo da minha ligação ténue com a Cruzeiro do Sul, que foi integrada a Varig; tembém, reflexo da própria extinção da minha querida e sempre amada, Rede Ferroviária Federal S/A( RFFSA ).

CENTROS DE DISTRIBUIÇÃO

Santa Cruz-Distribuidora-Curitiba/PR





Magazine Luiza- Centro de Distribuição - Franca/(SP)







Sistemas de Transporte-Movimentação de Materiais
Equipamentos.

Atenção: Clique na foto para acessar.

CENTROS DE DISTRIBUIÇÃO



Boticário-Centro de Distribuição - São Paulo



Centros de Distribuição e Armazenagem-Galeria de foros

 







Centro de Distribuição da DICICO - São Paulo

       






Logística Descomplicada - Quantos CDs. minha empresa deve ter?

Atenção: Clique na foto para acessar.     

CENTROS DE DISTRIBUIÇÃO



Walmart/CDEcoeficiente



CD-Ipiranga Química



 CD-Coca-Cola em Divinópolis   

Atenção: Clique na foto para acessar.

CENTROS DE DISTRIBUIÇÃO

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Clique na foto para acessar,

PRIMEIRO CENTRO DE DISTRIBUIÇÃO ECOEFICIENTE DO BRASIL

Emprego e renda sustentável: Governo Aécio atrai para Minas o primeiro Centro de Distribuição Ecoeficiente do Brasil – unidade dos Supermercados Walmart mantém ação de eficiência energética

O vice-governadorAntonio Augusto Anastasia representou o governador Aécio Neves durante a inauguração do primeiro Centro de Distribuição Ecoeficiente do Brasil da empresa Walmart, em Betim, na Região Metropolitana de Belo Horizonte (RMBH), nesta segunda-feira (24). O Centro foi construído no município por ser um local estratégico no país, garantindo assim o abastecimento das gôndolas dos hipermercados da rede localizados em Minas Gerais, Espírito Santo, Rio de Janeiro, Goiás e Distrito Federal.Com investimento de R$ 90 milhões numa área construída de 33 mil metros quadrados, o novo empreendimento deve gerar mais de 370 empregos diretos, absorvendo mão de obra também da região. “Será um ponto muito importante para a distribuição dessas riquezas que vêm de todo país. Mas o mais relevante é que se trata de um Centro em nosso Estado, que significa empregar pessoas aqui”, disse Anastasia, ao observar que a posição geográfica de Minas Gerais é muito positiva.o de Distribuição tem, entre suas iniciativas sustentáveis, a eficiência no consumo de energia e de água. O prédio conta com sistemas de energia renovável que utilizam a luz solar e de captação de água de chuva que será armazenada e filtrada para uso e reutilização. O vice-governador lembrou que o aproveitamento da água da chuva, energia solar e todos os outros tipos de tecnologia coincidem com propostas do Governo Aécio Neves. “Nós todos sabemos que a reforma e remodelagem do Mineirão se dará para a Copa do Mundo dentro desse critério. Então de fato é muito positivo que o Walmart tenha também essa sensibilidade tão importante agora no século XXI”, disse.

Sobre a geração de empregos, o vice-governador ressaltou que 50% do quadro de funcionários é feminino. “É algo muito positivo, ainda mais neste momento em que nós estamos na fase final da crise econômica, um investimento dessa magnitude. Isso representa confiança na atividade comercial que temos em nosso Estado e em todo Brasil que o grande grupo Walmart realiza aqui em Betim”, destacou o vice-governador.

Para o vice-presidente-executivo da Rede, Marcos Ambrosano, a sustentabilidade faz parte do negócio e é um meio de fazer uma diferença positiva na vida das pessoas. “Este é um conceito de construção que combina desempenho econômico, social e iniciativas em prol do meio ambiente”, considerou.

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25/08/2009 - Posted by Notícia do dia | Ação Sustentável, Meio Ambiente, Responsabilidade Social | Aécio Neves, Aécio Neves da Cunha, Centro de Distribuição Ecoeficiente, Governo Aécio Neves, governo de Minas, Meio Ambiente, sustentabilidade

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Tributo a Vasp

     É duro saber que uma empresa como a VASP foi destruida pelas ações inescrupulosas de seus dirigentes, aliada a incompetência administrativa.Não foram capazes de desenvolverem um planejamento estratégico destinado a revitalizar a empresa, com programas de desevolvimento organizacional,  para fazer frente a enorme turbulência das três últimas décadas do Século XX. Também, atribuo parcela de culpa aos políticos corruptos  deste país,pela postura negligente e desinteressada com o patrimônio social da Sociedade Brasileira. Que esses malditos tenham a devida punição divina,  pelas  suas improbidades administrativas, pois neste país de todos, ninguém é punido.

Varig , você faz falta ...

     COMO ADMINISTRADOR DE EMPRESAS TENHO A CONSCIÊNCIA QUE AS ORGANIZAÇÕES  SÃO CRIADAS POR SÊRES HUMANOS , QUE TÊM UM CICLO DE VIDA EFÉMERO, CONSEQUENTEMENTE, AS  EMPRESAS ACOMPANHAM ESSE CICLO. ENTRETANTO, APRENDI QUE ,TODO SISTEMA TENDE AO DESGASTE ATRAVÉS DO FENÔMENO DA ENTROPIA  MAS, ESSE DESGASTE PODE SER COMBATIDO UTILIZANDO-SE DE TÉCNICAS ADMINISTRATIVAS,  OBJETIVANDO A INOVAÇÃO E REVITALIZAÇÃO DOS SISTEMAS OPERACIONAIS DAS EMPRESAS, ISTO É, FAZENDO A ENTROPIA NEGATIVA.
     COMPETE AOS ADMINISTRADORES DINÂNICOS E SENSÍVEIS, FAZEREM COM QUE AS EMPRESAS TENHAM SOBREVIDAS QUE TRANSCENDAM GERAÇÕES , PORQUE  ELAS FAZEM PARTE DA SOCIEDADE QUE ESTÁ EM CONSTANTE MUDANÇA.
     INFELIZMNTE, NOSSOS DIRIGENTES, COM RARAS EXCESSÕES, TÊM  OBJETIVOS LIMITADOS  E  NÃO  VISUALIZAM  O  FUTURO  DAS  EMPRESAS/ORGANIZAÇÕES, DESCOMPROMETIDOS COM  O TREINAMENTO  DE  EQUIPES  MULTIDISCIPLINARES, QUE SÃO  O  MAIOR  PATRIMÔNIO  DAS  EMPRESAS  DO  PRESENTE/FUTURO.
     AS EMPRESAS AÉREAS TÊM UM SIMBOLISMO,UMA MÍSTICA, MAIS PAUPÁVEL, MAIS SENSÍVEL A NOSSA ALMA. AS DECOLAGENS, AS ATERRIZAGENS, O CÉU AZUL, AS NUVENS, O VÔO EM SI, E TODO ESSE ENCANTO, PENETRAM NO ÂMAGO  DAQUELES QUE,TRABALHARAM E TRABALHAM  NAS ORGANIZAÇÕES  COM  DEDICAÇÃO  E DESPRENDIMENTO. OS  AUTÊNTICOS ADMINISTRADORES DE EMPRESAS, SABEM O GRANDE SIGNIFICADO QUE UMA ORGANIZAÇÃO TEM  PARA   O  CENÁRIO  ECONÔMICO E SOCIAL  DE  UMA  NAÇÃO.

Airbus A300 no Brasil

     "A ORGANIZAÇÃO SOMOS TODOS NÓS. NÓS SOMOS A ORGANIZAÇÃO."( Warren Bennis).

Virador de Vagões da VALE em São Luis.

Virador de vagões porto de Tubarão 2

Globo Mar 09-06-2011 Parte 2 [FINAL] Navegação de Cabotagem.

Globo Mar 09 06 2011 Parte 1 Navegação de Cabotagem

Ferrovia MRS 14 - MRS 2008, uma viagem de sonho e realidade.WMV

     UMA VERDADEIRA AULA DE LOGÍSTICA FERROVIÁRIA.

Vasp Boeing 737-200 PP-SMA Tributo ao 1o 737 Brasileiro

     "Dada a velocidade dos acontecimentos e o ambiente por demais turbulento, as organizações  se defrontam com enormes problemas se o declínio não for inevitável. Na sua essência, isto significa que os sistemas organizacionais devem se renovar contiuamente, a fim de que elas sobrevivam nesta sociedade."( Warren Bennis)
     A VASP  como a VARIG, por razões diversas, não conseguiram implementar um programa de Desenvolvimento Organizaconal-D.O., visando inovar e revitalizar seus sistemas organizacionais, para fazerem frente a enorme turbulência das três últimas décadas do Século XX, e enfrentarem a contingência deste Século, onde  o ambiente está em acelerada mudança, fazendo com que as empresas, continuamente, se adaptem  às mudanças.
     O mesmo sentimento que os ex-funcionários da VASP e VARIG  sentiram e ainda sentem, é o mesmo que acontece em mim., com a extinção da RFFSA. Para aqueles que se locupletaram dessas empresas em benefícios próprios, minha repulsa e indignação; e, que a justiça divina dê a recompensa devida a esses malditos dirigentes que malversaram o patrimônio  dessas empresas, e que direta ou indiretamente, contribuiram para  a  destruição da VASP/VARIG/RFFSA, como também, da TRANSBRASIL.

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17h16

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O Brasil atingiu 22 mil quilômetros de malha dutoviária em operação após recente inauguração do Gasoduto Rio de Janeiro-Belo Horizonte, o Gasbel II. Este número faz do País o 16º no ranking mundial, o que ainda é pouco se for levada em consideração a produção massiva nos setores do petróleo e da mineração, principais demandadores deste tipo de transporte. A União Européia, com extensão territorial menor que a do Brasil, opera com 800 mil quilômetros de dutos existentes.
Os investimentos na última década foram especialmente para a malha dos gasodutos que, atualmente, somam dez mil quilômetros de extensão. Tal expansão foi impulsionada pelo Plangás (Plano de Antecipação da Produção de Gás), com o objetivo de proporcionar a utilização de recursos provenientes de novas descobertas e do gás associado na Bacia de Campos (RJ), anteriormente queimado nas plataformas. Apesar das iniciativas, a malha atual continua apresentando gargalos logísticos na distribuição de gás no sul do Brasil, gerando instabilidade para a indústria dutoviária.
Devido ao baixo custo operacional e por permitir que grandes quantidades de produtos líquidos sejam transportadas de maneira segura e limpa, entidades dos setores logístico e industrial encaram o método alternativo de transporte como um nicho amplamente benéfico. “Por isso, é grande a expectativa de que o Plano de Negócios 2010/2014 da Petrobras reative os investimentos no setor”, comenta o diretor de Petróleo e Gás da Abemi (Associação Brasileira de Engenharia Industrial), Guilherme Pires de Melo. “O plano prevê a aplicação de recursos da ordem de US$ 5,3 bilhões, encerrando o ciclo de investimentos na ampliação da malha de transporte de gás natural”, explica.
Alcoodutos
Até o momento, existem três projetos de implementação de sistemas de alcoodutos: o da PMCC (Projetos de Transporte de Álcool), que vai de Uberaba (MG) a Paulínia (SP); o CentroSul, que ligará o Mato Grosso ao litoral paulista; e o da Uniduto, de Serrana (SP) a uma monoboia que será instalada no Guarujá (SP). Além de discussões visando à otimização dos respectivos traçados, encontra-se em andamento a conclusão dos estudos para o licenciamento ambiental – que recentemente foi outorgado ao projeto do PMCC.
“Se para o segmento de dutos esses projetos representam oportunidades de negócios, para o Brasil a formação de infraestrutura de escoamento do etanol produzido aqui para os mercados consumidores é fundamental”, diz Melo. “Limpo e renovável, o combustível é transportado em caminhões queimando diesel, que trafegam na congestionada e deteriorada rede viária brasileira. Essa situação, no mínimo contraditória, necessita de correções, principalmente em um país com planos de liderar o mercado mundial de biocombustíveis”, finaliza o diretor.
Por: Victor José – Redação Portal Transporta Brasil.

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LIDER LOGISTICA

JSL S/A

A LOGÍSTICA NA GUERRA DO GOLFO

Acima Caminhões dispersos no deserto, formando o perímetro da área ocupada pela 364th Support Company, 3 de março de 1991. Foto: Dean Wagner/DoD
A Logística constitui um sistema operacional com o propósito de prever e prover recursos de toda ordem que permitam a realização de campanhas militares. Tal esforço ficou bastante evidenciado em um dos mais recentes conflitos da Era Contemporânea: a Guerra do Golfo.

Maj Cav Fábio Benvenutti Castro

O presente trabalho tem por finalidade analisar o planejamento e a execução do apoio logístico às operações, particularmente as empreendidas pelos VII e XVIII Corpos de Exército (C Ex) dos EUA, no nível estratégico-operacional, durante o conflito no Golfo Pérsico, em 1991. Na conclusão, serão caracterizadas as diferenças doutrinárias entre os Exércitos dos Estados Unidos e do Brasil, no tocante à missão e à organização do Comando Logístico do Teatro de Operações Terrestre (CLTOT) e da Base Logística (Ba Log). Por considerarmos que os leitores de S&D estão familiarizados com o cenário que levou ao conflito, julgamos desnecessário descrevê-lo.

Missão e organização do CLTOT e das Ba Log
No nível estratégico-operacional, o apoio logístico nos escalões superiores ao Corpo de Exército no U. S. Army é exercido por um comando de apoio logístico (Cmdo Log ou “SUPCOM”), que opera diretamente ligado ao comandante do Teatro de Operações (TO) e executa suas atividades de apoio por meio de grupos de apoio de área (Area Support Groups, ASG) multifuncionais ou especializados.

Ao lado Um adequado apoio logístico foi indispensável à consecução dos objetivos almejados pelos Estados Unidos e seus aliados na Guerra do Golfo. Foto: US DoD

Assim que os EUA determinaram o deslocamento de tropas para a região do Golfo Pérsico, foi organizado um comando de apoio logístico, subordinado ao Comandante do TO. Esse comando de apoio recebeu a denominação de “22nd Support Command” (22nd SUPCOM), tendo como comandante o Gen William Pagonis.
O 22nd SUPCOM era o responsável pela organização de toda infra-estrutura que serviria de apoio às forças aliadas no TO e possuía as seguintes missões:
- ajustar, desenvolver e organizar o apoio logístico fornecido pela nação anfitriã às necessidades das forças aliadas;
- utilizar toda a infra-estrutura local para fornecer o apoio logístico, desenvolvendo-a nas áreas onde essa estrutura se apresentava carente;
- receber as forças aliadas destinadas ao Golfo Pérsico, alojá-las, alimentá-las, e deslocá-las para suas áreas de reunião, proporcionando condições para que pudessem adaptar-se às condições locais, visando ao combate;
- reduzir os encargos de efetivos militares necessários por meio da contratação de mão-de-obra civil;
- estruturar-se valendo-se dos militares recém-chegados ao TO e meios fornecidos pela Arábia Saudita.
Como previsto doutrinariamente, o 22nd SUPCOM enquadrou três grupos de apoio de área (ASG), os quais tinham a responsabilidade de executar o apoio logístico aos elementos subordinados quanto a suprimentos, serviços de campanha e manutenção, bem como fornecer apoio em transporte e em saúde. Paralelamente às atividades logísticas, os ASG exerciam o encargo de controle das operações de segurança na área de retaguarda. Esses comandos não possuíam organizações fixas e foram estruturados de acordo com a missão e as necessidades.
Pode-se observar, no gráfico “A Organização do Apoio Logístico”, a organização do 22nd SUPCOM e de seus elementos diretamente subordinados. Acrescentou-se, ainda, a estrutura logística subordinada aos XVIII e VII Corpos de Exército, buscando uma visualização mais completa da estrutura logística no TO.

	Ao lado A ofensiva terrestre aliada foi tão rápida – cerca de 100 horas – que muitas das planejadas Bases Logísticas em território iraquiano tornaram-se meros postos de troca de reboques. Foto: DoD

Consolidada a estrutura funcional do apoio logístico às operações militares, o 22nd SUPCOM passou à fase operacional de organização desse apoio. O plano de apoio logístico às operações foi concebido para ser realizado em seis fases definidas no tempo e no espaço, com objetivos claramente estabelecidos:
- 1a Fase – preparação e pré-posicionamento;
- 2a Fase – deslocamento dos XVIII e VII Corpos de Exército;
- 3a Fase – ofensiva terrestre;
- 4a Fase – defesa do Kuwait;
- 5a Fase – retorno da tropa;
- 6a Fase – reconstrução do Kuwait.
Com a missão de armazenar e fornecer continuamente o suprimento necessário aos XVIII e VII C Ex, Bases Logísticas foram desdobradas pelo 22nd SUPCOM, particularmente ao longo das estradas principais de suprimento (EPS) Dodge e Sultan (Veja gráfico "EPS"). Esse artifício permitiu pré-posicionar suprimentos e fornecê-los ininterruptamente aos escalões envolvidos na operação, reduzindo a carência da infra-estrutura viária da região. Assim, o comando operacional pôde desdobrar seus numerosos contingentes de maneira contínua, liberando-os da necessidade de regular seus desdobramentos em profundidade por limitações logísticas.
Conclui-se, parcialmente, que a missão e a organização do CLTOT e das Ba Log foram frutos de um planejamento logístico consoante à concepção das operações táticas.Veja gráfico "A Cadeia de Apoio Logístico"

Desdobramento das Ba Log
À medida que os contingentes começaram a chegar na Arábia Saudita, houve necessidade do estabelecimento de Ba Log em seu apoio. Inicialmente, foram estabelecidas Ba Log em torno do complexo aeroportuário de Dharan, Ad Damman e Jubayl, com a missão de receber e processar o ingresso no TO do XVIII C Ex, primeiro grande comando a desdobrar-se em território saudita.
Assim que uma maior quantidade de meios foi ingressando no TO, o 22nd SUPCOM desdobrou a Ba Log de Bastogne ao longo da rodovia Dodge, enquanto que o XVIII C Ex, utilizando o 1st COSCOM (Corps Support Command, ou Comando Logístico de Corpo de Exército), desdobrava a Ba Log de Pulaski.
Em virtude do não arrefecimento da crise do Golfo, o governo dos EUA determinou que o VII C Ex se deslocasse de sua base, na Europa Ocidental, para o TO do Golfo Pérsico. Essa decisão tornou impositiva a necessidade de se aumentar a estrutura logística na Arábia Saudita. Previa-se o deslocamento de grandes efetivos para o norte, o que determinou o estabelecimento das Ba Log Alpha, Bravo e Delta ao longo dos itinerários que seriam percorridos pelos VII e XVII C Ex, balizados pelas EPS Dodge e Sultan.
Veja gráfico "Fluxo de Suprimento"
Considerando a necessidade de pré-posicionar suprimentos a fim de proporcionar as melhores condições de apoio aos VII e XVIII C Ex, o 22nd SUPCOM estabeleceu, respectivamente, as Ba Log ECHO e Charlie ao longo da EPS Dodge. Devido às suas localizações, próximas às Posições de Ataque desses Grandes Comandos, viabilizou-se o apoio cerrado necessário à execução da ofensiva.
A ofensiva planejada projetava Poder de Combate na retaguarda profunda inimiga. Para consubstanciar o Apoio Logístico, foi planejado o estabelecimento de Ba Log em profundidade, que forneceriam o suprimento necessário às forças atacantes, à medida que as ações fossem realizadas. Desse modo, foram planejados o estabelecimento das Ba Log provisórias Hotel, Golf, Oscar, Romeo e November, todas localizadas em território iraquiano. Muitas delas, em virtude da rapidez das operações, converteram-se em meros postos de troca de reboques.
Em virtude da curta duração do combate terrestre, aproximadamente de 100 horas, algumas dessas Ba Log planejadas não foram totalmente estabelecidas, uma vez que a situação deixou de exigir seu desdobramento com os recursos e efetivos previstos. Outras, por sua vez, sequer foram estabelecidas, como foi o caso das Ba Log Hotel e Romeo. Tal fato proporcionou significativa vantagem tática, pois aliviou a força de ataque do encargo do estabelecimento de novas Ba Log.
Ainda nessa fase, uma incursão com a 101ª Divisão Aeromóvel (101st Airborne Division) estabeleceu uma base de operações avançada em território iraquiano, que serviu, posteriormente, para o desdobramento da Ba Log Cobra, com a finalidade de propiciar ações de grande envergadura e rapidez.
Infere-se, portanto, que o estabelecimento das Ba Log garantiu, com antecedência, os recursos para a concentração inicial de meios e investida contra as forças iraquianas, ratificando o planejamento e auferindo flexibilidade à Logística.
Veja gráfico "Desdobramento das Bases Logísticas"

Flexibilidade do Ap Log
De acordo com o Manual de Campanha C 100-10 – Logística Militar Terrestre, do Exército Brasileiro, flexibilidade é “o princípio que permite a adoção de soluções alternativas ante a possibilidade de mudança de circunstância”.
Os efetivos e suprimentos, oriundos de diversos continentes, foram transportados para o Golfo Pérsico por meios aéreos e marítimos, com o objetivo de proporcionar a maior quantidade possível de meios no TO em face da agressão iraquiana. Navios pré-posicionados funcionaram como depósitos flutuantes e continham suprimentos necessários para apoiar a tropa até que a cadeia de suprimento fosse estabelecida.
As diferentes concepções das operações “Desert Shield” e “Desert Storm” — defensiva e ofensiva, respectivamente — e a chegada do VII C Ex exigiram que planejamentos logísticos fossem adaptados de maneira que as ações decorrentes implicassem em mudanças mínimas no transporte e posicionamento dos recursos, já que haveria aumento significativo de suprimento no interior do TO.

Ao lado M2A2 Bradley sendo reabastecido pelo 26th Forward Support Battalion. Foto: Don Teft, DoD

Diante da dificuldade constatada em apoiar o movimento das tropas para a fronteira do Iraque, ainda em território saudita, previu-se e executou-se o pré-posicionamento de suprimentos em Ba Log, conforme informações anteriores, de modo a evitar interrupções nos deslocamentos para as posições de ataque. Tal medida também permitiu aos logísticos anteciparem-se à manobra tática, quaisquer que fossem as direções de ataque, em face da escassez de recursos e vias de transporte na região.
Para aumentar a flexibilidade do apoio logístico, foram executados alguns procedimentos, dentre os quais pode-se destacar:
- o nível de estoque de munição e alimentação foi aumentado de 30 para 60 dias;
- foram distribuídos equipamentos e programas computacionais para as unidades da ativa e da reserva que já estavam no teatro e para as que se dirigiam para o Golfo, facilitando a troca de informações e agilizando procedimentos;
- o 22nd SUPCOM destacou elementos de operações logísticas para a Cidade Militar Rei Khaled, mais próxima das tropas ao longo da fronteira iraquiana, visando ao melhor comando, controle e apoio cerrado;
- o transporte de suprimentos por helicópteros foi largamente empregado no apoio à batalha terrestre, antecipando-se, por diversas vezes, às tropas de combate e permitindo o deslocamento ininterrupto do fluxo;
- o transporte de suprimento foi realizado durante as 24 horas do dia, contrariando a norma de executá-lo preferencialmente à noite;
- a cadeia de apoio logístico operou em distâncias muito superiores às previstas nos manuais, devido ao avanço rápido das forças combatentes;
- devido à previsão de alto consumo e da urgência de transporte de grandes volumes, foi decidido construir a Linha de Oleodutos no Deserto (Pipe Line Over the Desert, PLOD). Este oleoduto cobria a distância de 100 Km, fornecendo 130.000 litros por hora;
- para simplificar e agilizar o reabastecimento, a munição foi organizada em Conjuntos de Carga de Combate Configurada (Combat-Configured Load Sets, CCLS), contendo quantidades específicas de cada tipo de munição, necessária para um determinado sistema de armas.
Assim sendo, verifica-se que a manobra logística do 22nd SUPCOM atendeu ao princípio da flexibilidade, por intermédio de medidas planejadas ou de contingência, na previsão e provisão dos recursos às operações táticas.

Mobilização e emprego da logística civil
Foi constatado que os meios orgânicos dos EUA foram insuficientes para o transporte das forças no TO e que a infra-estrutura local carecia de recursos para atenuar o esforço logístico pretendido. Tais óbices geraram a necessidade de uma bem planejada mobilização de meios materiais e pessoal. Foi estabelecida uma seção de contratos, que elaborou o cadastramento de fornecedores da região e formalizou a contratação de empresas locais prestadoras de serviços.
No que se refere a transportes, o órgão responsável foi a 318ª Agência de Transporte, que desdobrou-se no TO em 20 de setembro de 1990 e foi auxiliada pelo 49º Centro de Controle do Movimento (MCC). Firmaram-se contratos com empresas comerciais locais e com o Sistema de Transporte Público Saudita, por intermédio do sistema de leasing, e com motoristas de diversas nacionalidades, para auxiliar no transporte dos suprimentos e pessoal no interior do TO.
O sistema de contratos deparou-se com diversos obstáculos. A dificuldade de adaptação dos contratados às normas militares; os problemas de comunicação devido à diversidade de idiomas e o não-cumprimento, pelas empresas, dos prazos firmados provocaram atrasos na entrega de cargas e dificultaram a coordenação e o controle, afetando o sistema logístico.
Tais problemas foram prontamente solucionados. Os motoristas que falavam espanhol eram assistidos por militares norte-americanos que dominavam esse idioma. Os outros eram auxiliados pela utilização de mapas e esboços, além de terem suas viaturas devidamente identificadas. Mais de 490 semáforos direcionais foram instalados para auxiliar a engenharia de tráfego na missão de aumentar a velocidade do fluxo do transporte. Esse benefício foi possível devido a um convênio formalizado entre o 49º MCC e as autoridades sauditas responsáveis pelo controle do trânsito, garantindo mais eficiência ao sistema de contratos.

Ao lado Um UH-60 Black Hawk, configurado para evacuação aeromédica, é reabastecido numa das Bases Logísticas. O combustível era também vital para os meios aéreos. Foto: DoD

Durante o conflito, os meios contratados participaram, ativamente, do transporte de cerca de 1.700 viaturas com Suprimentos Classes III e V e de, aproximadamente, 15.000 containers pelas EPS, para satisfazer às necessidades do TO. O transporte de pessoal foi realizado por meio de empresas de ônibus locais contratadas. Foram utilizados cerca de 1.700 ônibus civis para transportar efetivos militares, percorrendo inicialmente as rotas balizadas pelas EPS Sultan e Dodge e ligando locais de desembarques de tropas às zonas de reunião dos XVIII e VII C Ex.
Para aumentar a eficiência da rede de estradas, foram criados centros de apoio aos comboios ao longo das principais EPS. Esses centros de apoio operavam 24 horas por dia e possuíam várias facilidades como barracas para descanso, latrinas, oficinas para reparação de viaturas, estação de combustível e até serviço de lanchonete. A instalação desses pontos de apoio, operados em certas áreas por prestadores de serviços civis, contribuiu para diminuir o risco de acidentes e aumentar o conforto oferecido aos motoristas, otimizando, assim, o sistema de transporte pela significativa melhora do desempenho.
A contratação de empresas de aviação civil, responsáveis pelo transporte de pessoal para a região do conflito, foi realizada assim que foram firmados os contratos nos EUA. Essas empresas não somente transportaram pessoal, como também complementaram o transporte de cargas, contribuindo para que concentração estratégica fosse obtida em menor prazo.
Devido à complexidade dos materiais empregados pelas forças aliadas, foram terceirizadas atividades de manutenção em equipamentos de alta tecnologia agregada, particularmente as revisões de 5º escalão. Foram contratados empregados das fábricas fornecedoras dos equipamentos, elevando-se a disponibilidade de helicópteros, aviões e equipamentos eletrônicos, dentre outros itens.
Apesar dos problemas levantados, a contratação de meios civis foi fundamental para a execução da logística, permitindo a economia de meios orgânicos e efetivos militares. Tais recursos puderam, então, ser empregados em áreas mais próximas da linha de contato.

Apoio da Nação AnfitriãEra interesse do Governo saudita afastar o risco de uma invasão iraquiana. Por esse motivo, as autoridades daquele país proporcionaram às forças estacionadas em seu território diversas formas de apoio, que repercutiram nas atividades logísticas. Dentre elas, podem ser citadas:
- apoio em comida, abrigo, transporte e água às tropas estadunidenses;
- disponibilização de 3.000 leitos hospitalares;
- cessão de viaturas civis e motoristas para contratação pelo “Host Nation Support” (HNS) e para que se destinassem à complementação das necessidades de transportes de pessoal suprimentos para as áreas mais avançadas do TO;
- disponibilidade de asfalto, aço, concreto, cascalho, materiais de construção e obstáculos necessários a impedir o acesso das tropas iraquianas à Arábia Saudita;
- intermediação nos processos de contratação de firmas sauditas para os serviços de infra-estrutura e no relacionamento com as empresas estadunidenses, prestadoras de serviços necessários aos efetivos que chegavam à área do conflito;
- suplementação de recursos financeiros em face das limitações orçamentárias impostas pelo Congresso dos EUA para a contratação de serviços no decorrer das operações.
Dessa forma, fica evidenciada a importância da contribuição da nação anfitriã para o sucesso das operações das forças dos EUA.
Conclusão e comparaçãoOs registros sobre a Guerra do Golfo, ocorrida no limiar da Era da Informação, continuarão a permitir que estudiosos tenham acesso a relatos precisos de fatos que ocorreram desde a invasão do Kuwait até a retirada das forças de coalizão do território saudita. Os números referentes a efetivos e meios empregados atingiram patamares que evidenciaram a magnitude do conflito e do esforço logístico necessário à consecução das operações estratégico-operacionais.
O planejamento e a execução das atividades logísticas, a partir de uma estrutura implementada no território saudita; as condutas adotadas, à medida que os óbices iam ocorrendo; e a capacidade de adequação da doutrina às peculiaridades do conflito conduziram a uma vitória esmagadora sobre as forças iraquianas, surpreendidas pelo emprego de forças com alto poder de letalidade e mobilidade. A previsão e a provisão dos recursos para tais efetivos ratificaram o determinismo do Sistema da Logística no sucesso das operações.
A valorização da Logística foi fruto, principalmente, da atuação das forças dos EUA, que não limitaram esforços na otimização do apoio às operações. Entretanto, há de se considerar que não se tem notícias de que os iraquianos tenham interferido em tal suporte logístico, já que ações foram implementadas no sentido de anular o poderio de sua força aérea e quebrar o ciclo de seu processo decisório.
Nesse contexto, serão caracterizadas algumas diferenças doutrinárias entre as Forças Terrestres dos EUA e do Brasil. Antes, porém, vale ressaltar as diferenças de potencial econômico dos dois países e de concepção de emprego da Expressão Militar do Poder Nacional. A dos EUA caracteriza-se pela projeção de poder em qualquer lugar onde os seus interesses estejam ameaçados, contrastando com o que prescreve Constituição Federal do Brasil, que estabelece, para o campo externo, a defesa da Pátria.
Na Guerra do Golfo, as ações que garantiram a concentração dos meios foram planejadas e executadas com bastante antecedência, e somente após concluídas deu-se início à fase da ofensiva. Essa foi a missão do 22nd
SUPCOM, que implementou uma estrutura logística de grandes proporções além-mar, em TO inóspito e com recursos acanhados em face das necessidades previstas para o completo desdobramento das forças aliadas. No caso do Exército Brasileiro e segundo a sua concepção de emprego, já deverá haver uma estrutura, com base nas regiões militares, desde o tempo de paz, que deverá evoluir para o CLTOT, escalão equivalente ao 22º SUPCOM.
A estrutura organizacional implantada em território árabe originou-se a partir de unidades recebidas de outros comandos, localizadas dentro e fora dos EUA, com apoio do país anfitrião e de várias nações. O Brasil não visualiza tais deslocamentos, exceto aqueles em seu território, nem o emprego de mão de obra de outros países, quer seja militar ou civil.
No Golfo, estabeleceu-se um escalão avançado do 22nd SUPCOM. Não há previsão, no caso brasileiro, de que se proceda da mesma forma quanto ao CLTOT. Quanto às Ba Log, foram estabelecidas para se pré-posicionar suprimentos, em apoio às direções estratégicas, revelando-se fundamentais no sistema logístico do 22nd SUPCOM. Em território iraquiano, algumas das Ba Log planejadas não foram instaladas devido ao curto espaço de tempo das operações. Contudo, em outras, realizaram-se também atividades logísticas de saúde e manutenção, complementares e de pequena amplitude. A Doutrina brasileira não prevê Ba Log antecipando-se ao esforço de combate do Exército em campanha. Entretanto, visualiza-se o desdobramento de Postos Avançados de Suprimento (P Avçd Sup) das Classes mais importantes às operações em curso.
A Ba Log do Exército Brasileiro constitui um grande comando Logístico capaz de enquadrar Organização Militares Logísticas que existem desde o tempo de paz, podendo, ainda, ser complementada pela mobilização de recursos civis. Não se limita a localização de suas instalações a áreas contíguas, e sua amplitude de desdobramento dependerá da disponibilização de recursos e da capacidade de comando e controle. As Ba Log dos EUA foram áreas onde, predominantemente, ocorreu o pré-posicionamento de recursos, coordenadas por um Comando Logístico, ensejando compará-las, mais adequadamente, com uma grande área de apoio logístico.
No Exército Brasileiro, a Logística continua relegada a um plano secundário, em que pesem a intensificação do seu estudo nas escolas e a criação do COLOG, à luz da nova Organização Básica do Exército (OBE). Na maioria das vezes, as operações logísticas e as manobras táticas são concebidas e estudadas separadamente, pouco se atentando para as implicações daquelas ações sobre estas e vice-versa. Ademais, a mobilização e concentração de meios, em face das hipóteses de emprego da Força, ainda suscitam dúvidas ou parecem estranhas para grande parcela da oficialidade.
Integrar a Logística ao planejamento e à execução das manobras nos diversos níveis de comando, desde o tempo de paz, é ter aprendido lições de História Militar que foram ressaltadas de forma significativa na Guerra do Golfo.
FONTE: Segurança & Defesa - A Revista do Profissional - Contec Editora Ltda.- Av. das Americas,2.300 - Bloco A s/316 -Rio de Janeiro-RJ- CEP.: 22.640-101 Telefone: (21) 33255512