13 de nov. de 2011
PRIMEIRO CENTRO DE DISTRIBUIÇÃO ECOEFICIENTE DO BRASIL
Emprego e renda sustentável: Governo Aécio atrai para Minas o primeiro Centro de Distribuição Ecoeficiente do Brasil – unidade dos Supermercados Walmart mantém ação de eficiência energética
O vice-governadorAntonio Augusto Anastasia representou o governador Aécio Neves durante a inauguração do primeiro Centro de Distribuição Ecoeficiente do Brasil da empresa Walmart, em Betim, na Região Metropolitana de Belo Horizonte (RMBH), nesta segunda-feira (24). O Centro foi construído no município por ser um local estratégico no país, garantindo assim o abastecimento das gôndolas dos hipermercados da rede localizados em Minas Gerais, Espírito Santo, Rio de Janeiro, Goiás e Distrito Federal.Com investimento de R$ 90 milhões numa área construída de 33 mil metros quadrados, o novo empreendimento deve gerar mais de 370 empregos diretos, absorvendo mão de obra também da região. “Será um ponto muito importante para a distribuição dessas riquezas que vêm de todo país. Mas o mais relevante é que se trata de um Centro em nosso Estado, que significa empregar pessoas aqui”, disse Anastasia, ao observar que a posição geográfica de Minas Gerais é muito positiva.o de Distribuição tem, entre suas iniciativas sustentáveis, a eficiência no consumo de energia e de água. O prédio conta com sistemas de energia renovável que utilizam a luz solar e de captação de água de chuva que será armazenada e filtrada para uso e reutilização. O vice-governador lembrou que o aproveitamento da água da chuva, energia solar e todos os outros tipos de tecnologia coincidem com propostas do Governo Aécio Neves. “Nós todos sabemos que a reforma e remodelagem do Mineirão se dará para a Copa do Mundo dentro desse critério. Então de fato é muito positivo que o Walmart tenha também essa sensibilidade tão importante agora no século XXI”, disse.Sobre a geração de empregos, o vice-governador ressaltou que 50% do quadro de funcionários é feminino. “É algo muito positivo, ainda mais neste momento em que nós estamos na fase final da crise econômica, um investimento dessa magnitude. Isso representa confiança na atividade comercial que temos em nosso Estado e em todo Brasil que o grande grupo Walmart realiza aqui em Betim”, destacou o vice-governador.
Para o vice-presidente-executivo da Rede, Marcos Ambrosano, a sustentabilidade faz parte do negócio e é um meio de fazer uma diferença positiva na vida das pessoas. “Este é um conceito de construção que combina desempenho econômico, social e iniciativas em prol do meio ambiente”, considerou.
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12 de nov. de 2011
Tributo a Vasp
É duro saber que uma empresa como a VASP foi destruida pelas ações inescrupulosas de seus dirigentes, aliada a incompetência administrativa.Não foram capazes de desenvolverem um planejamento estratégico destinado a revitalizar a empresa, com programas de desevolvimento organizacional, para fazer frente a enorme turbulência das três últimas décadas do Século XX. Também, atribuo parcela de culpa aos políticos corruptos deste país,pela postura negligente e desinteressada com o patrimônio social da Sociedade Brasileira. Que esses malditos tenham a devida punição divina, pelas suas improbidades administrativas, pois neste país de todos, ninguém é punido.
Varig , você faz falta ...
COMO ADMINISTRADOR DE EMPRESAS TENHO A CONSCIÊNCIA QUE AS ORGANIZAÇÕES SÃO CRIADAS POR SÊRES HUMANOS , QUE TÊM UM CICLO DE VIDA EFÉMERO, CONSEQUENTEMENTE, AS EMPRESAS ACOMPANHAM ESSE CICLO. ENTRETANTO, APRENDI QUE ,TODO SISTEMA TENDE AO DESGASTE ATRAVÉS DO FENÔMENO DA ENTROPIA MAS, ESSE DESGASTE PODE SER COMBATIDO UTILIZANDO-SE DE TÉCNICAS ADMINISTRATIVAS, OBJETIVANDO A INOVAÇÃO E REVITALIZAÇÃO DOS SISTEMAS OPERACIONAIS DAS EMPRESAS, ISTO É, FAZENDO A ENTROPIA NEGATIVA.
COMPETE AOS ADMINISTRADORES DINÂNICOS E SENSÍVEIS, FAZEREM COM QUE AS EMPRESAS TENHAM SOBREVIDAS QUE TRANSCENDAM GERAÇÕES , PORQUE ELAS FAZEM PARTE DA SOCIEDADE QUE ESTÁ EM CONSTANTE MUDANÇA.
INFELIZMNTE, NOSSOS DIRIGENTES, COM RARAS EXCESSÕES, TÊM OBJETIVOS LIMITADOS E NÃO VISUALIZAM O FUTURO DAS EMPRESAS/ORGANIZAÇÕES, DESCOMPROMETIDOS COM O TREINAMENTO DE EQUIPES MULTIDISCIPLINARES, QUE SÃO O MAIOR PATRIMÔNIO DAS EMPRESAS DO PRESENTE/FUTURO.
AS EMPRESAS AÉREAS TÊM UM SIMBOLISMO,UMA MÍSTICA, MAIS PAUPÁVEL, MAIS SENSÍVEL A NOSSA ALMA. AS DECOLAGENS, AS ATERRIZAGENS, O CÉU AZUL, AS NUVENS, O VÔO EM SI, E TODO ESSE ENCANTO, PENETRAM NO ÂMAGO DAQUELES QUE,TRABALHARAM E TRABALHAM NAS ORGANIZAÇÕES COM DEDICAÇÃO E DESPRENDIMENTO. OS AUTÊNTICOS ADMINISTRADORES DE EMPRESAS, SABEM O GRANDE SIGNIFICADO QUE UMA ORGANIZAÇÃO TEM PARA O CENÁRIO ECONÔMICO E SOCIAL DE UMA NAÇÃO.
8 de nov. de 2011
Ferrovia MRS 14 - MRS 2008, uma viagem de sonho e realidade.WMV
UMA VERDADEIRA AULA DE LOGÍSTICA FERROVIÁRIA.
Vasp Boeing 737-200 PP-SMA Tributo ao 1o 737 Brasileiro
"Dada a velocidade dos acontecimentos e o ambiente por demais turbulento, as organizações se defrontam com enormes problemas se o declínio não for inevitável. Na sua essência, isto significa que os sistemas organizacionais devem se renovar contiuamente, a fim de que elas sobrevivam nesta sociedade."( Warren Bennis)
A VASP como a VARIG, por razões diversas, não conseguiram implementar um programa de Desenvolvimento Organizaconal-D.O., visando inovar e revitalizar seus sistemas organizacionais, para fazerem frente a enorme turbulência das três últimas décadas do Século XX, e enfrentarem a contingência deste Século, onde o ambiente está em acelerada mudança, fazendo com que as empresas, continuamente, se adaptem às mudanças.
O mesmo sentimento que os ex-funcionários da VASP e VARIG sentiram e ainda sentem, é o mesmo que acontece em mim., com a extinção da RFFSA. Para aqueles que se locupletaram dessas empresas em benefícios próprios, minha repulsa e indignação; e, que a justiça divina dê a recompensa devida a esses malditos dirigentes que malversaram o patrimônio dessas empresas, e que direta ou indiretamente, contribuiram para a destruição da VASP/VARIG/RFFSA, como também, da TRANSBRASIL.
2 de nov. de 2011
Historia da Logistica video edição e narração Eduardo Santos
É DE FUNDAMENTAL IMPORTÂNCIA NOS CURSOS DE ADMINISTRAÇÃO, REAVALIAR A CARGA HORÁRIA DE DISCIPLINAS QUE TRATAM DE ASSUNTOS REFERENTES A ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS , PATRIMÔNIO E LOGÍSTiCA( EXISTEM VÁRIAS NOMENCLATURAS DE DISCIPLINAS QUE ABORDAM O MESMO ASSUNTO).
31 de out. de 2011
Logística e Globalização - Modais de transportes
ESTA POSTAGEM TEM A FINALIDADE DE INTERNALIZAR NO ALUNO E ESTUDIOSO DA LOGÍSTICA - OS CINCO MODAIS EXISTENTES - NUMA SIMPLES ABORGADEM REALIZADA POR ALUNOS DE UMA INSTITUIÇÃO DE ENSINO.
LOGÍSTICA DUTOVIÁRIA
Brasil atinge 22 mil km de malha dutoviária e passa para 16º no ranking mundial
País alcança a marca após recente inauguração do Gasoduto Rio de Janeiro-Belo Horizonte, o Gasbel II. A União Européia, com extensão territorial menor que a do Brasil, opera com 778 mil quilômetros a mais
19/7/2010
17h16
Redação
Entre em contato O Brasil atingiu 22 mil quilômetros de malha dutoviária em operação após recente inauguração do Gasoduto Rio de Janeiro-Belo Horizonte, o Gasbel II. Este número faz do País o 16º no ranking mundial, o que ainda é pouco se for levada em consideração a produção massiva nos setores do petróleo e da mineração, principais demandadores deste tipo de transporte. A União Européia, com extensão territorial menor que a do Brasil, opera com 800 mil quilômetros de dutos existentes.
Os investimentos na última década foram especialmente para a malha dos gasodutos que, atualmente, somam dez mil quilômetros de extensão. Tal expansão foi impulsionada pelo Plangás (Plano de Antecipação da Produção de Gás), com o objetivo de proporcionar a utilização de recursos provenientes de novas descobertas e do gás associado na Bacia de Campos (RJ), anteriormente queimado nas plataformas. Apesar das iniciativas, a malha atual continua apresentando gargalos logísticos na distribuição de gás no sul do Brasil, gerando instabilidade para a indústria dutoviária.
Devido ao baixo custo operacional e por permitir que grandes quantidades de produtos líquidos sejam transportadas de maneira segura e limpa, entidades dos setores logístico e industrial encaram o método alternativo de transporte como um nicho amplamente benéfico. “Por isso, é grande a expectativa de que o Plano de Negócios 2010/2014 da Petrobras reative os investimentos no setor”, comenta o diretor de Petróleo e Gás da Abemi (Associação Brasileira de Engenharia Industrial), Guilherme Pires de Melo. “O plano prevê a aplicação de recursos da ordem de US$ 5,3 bilhões, encerrando o ciclo de investimentos na ampliação da malha de transporte de gás natural”, explica.
Alcoodutos
Até o momento, existem três projetos de implementação de sistemas de alcoodutos: o da PMCC (Projetos de Transporte de Álcool), que vai de Uberaba (MG) a Paulínia (SP); o CentroSul, que ligará o Mato Grosso ao litoral paulista; e o da Uniduto, de Serrana (SP) a uma monoboia que será instalada no Guarujá (SP). Além de discussões visando à otimização dos respectivos traçados, encontra-se em andamento a conclusão dos estudos para o licenciamento ambiental – que recentemente foi outorgado ao projeto do PMCC.
“Se para o segmento de dutos esses projetos representam oportunidades de negócios, para o Brasil a formação de infraestrutura de escoamento do etanol produzido aqui para os mercados consumidores é fundamental”, diz Melo. “Limpo e renovável, o combustível é transportado em caminhões queimando diesel, que trafegam na congestionada e deteriorada rede viária brasileira. Essa situação, no mínimo contraditória, necessita de correções, principalmente em um país com planos de liderar o mercado mundial de biocombustíveis”, finaliza o diretor.
Por: Victor José – Redação Portal Transporta Brasil.
Os investimentos na última década foram especialmente para a malha dos gasodutos que, atualmente, somam dez mil quilômetros de extensão. Tal expansão foi impulsionada pelo Plangás (Plano de Antecipação da Produção de Gás), com o objetivo de proporcionar a utilização de recursos provenientes de novas descobertas e do gás associado na Bacia de Campos (RJ), anteriormente queimado nas plataformas. Apesar das iniciativas, a malha atual continua apresentando gargalos logísticos na distribuição de gás no sul do Brasil, gerando instabilidade para a indústria dutoviária.
Devido ao baixo custo operacional e por permitir que grandes quantidades de produtos líquidos sejam transportadas de maneira segura e limpa, entidades dos setores logístico e industrial encaram o método alternativo de transporte como um nicho amplamente benéfico. “Por isso, é grande a expectativa de que o Plano de Negócios 2010/2014 da Petrobras reative os investimentos no setor”, comenta o diretor de Petróleo e Gás da Abemi (Associação Brasileira de Engenharia Industrial), Guilherme Pires de Melo. “O plano prevê a aplicação de recursos da ordem de US$ 5,3 bilhões, encerrando o ciclo de investimentos na ampliação da malha de transporte de gás natural”, explica.
Alcoodutos
Até o momento, existem três projetos de implementação de sistemas de alcoodutos: o da PMCC (Projetos de Transporte de Álcool), que vai de Uberaba (MG) a Paulínia (SP); o CentroSul, que ligará o Mato Grosso ao litoral paulista; e o da Uniduto, de Serrana (SP) a uma monoboia que será instalada no Guarujá (SP). Além de discussões visando à otimização dos respectivos traçados, encontra-se em andamento a conclusão dos estudos para o licenciamento ambiental – que recentemente foi outorgado ao projeto do PMCC.
“Se para o segmento de dutos esses projetos representam oportunidades de negócios, para o Brasil a formação de infraestrutura de escoamento do etanol produzido aqui para os mercados consumidores é fundamental”, diz Melo. “Limpo e renovável, o combustível é transportado em caminhões queimando diesel, que trafegam na congestionada e deteriorada rede viária brasileira. Essa situação, no mínimo contraditória, necessita de correções, principalmente em um país com planos de liderar o mercado mundial de biocombustíveis”, finaliza o diretor.
Por: Victor José – Redação Portal Transporta Brasil.
30 de out. de 2011
A LOGÍSTICA NA GUERRA DO GOLFO
Acima Caminhões dispersos no deserto, formando o perímetro da área ocupada pela 364th Support Company, 3 de março de 1991. Foto: Dean Wagner/DoDA Logística constitui um sistema operacional com o propósito de prever e prover recursos de toda ordem que permitam a realização de campanhas militares. Tal esforço ficou bastante evidenciado em um dos mais recentes conflitos da Era Contemporânea: a Guerra do Golfo.
Maj Cav Fábio Benvenutti Castro
O presente trabalho tem por finalidade analisar o planejamento e a execução do apoio logístico às operações, particularmente as empreendidas pelos VII e XVIII Corpos de Exército (C Ex) dos EUA, no nível estratégico-operacional, durante o conflito no Golfo Pérsico, em 1991. Na conclusão, serão caracterizadas as diferenças doutrinárias entre os Exércitos dos Estados Unidos e do Brasil, no tocante à missão e à organização do Comando Logístico do Teatro de Operações Terrestre (CLTOT) e da Base Logística (Ba Log). Por considerarmos que os leitores de S&D estão familiarizados com o cenário que levou ao conflito, julgamos desnecessário descrevê-lo.
Missão e organização do CLTOT e das Ba Log
No nível estratégico-operacional, o apoio logístico nos escalões superiores ao Corpo de Exército no U. S. Army é exercido por um comando de apoio logístico (Cmdo Log ou “SUPCOM”), que opera diretamente ligado ao comandante do Teatro de Operações (TO) e executa suas atividades de apoio por meio de grupos de apoio de área (Area Support Groups, ASG) multifuncionais ou especializados.
Ao lado Um adequado apoio logístico foi indispensável à consecução dos objetivos almejados pelos Estados Unidos e seus aliados na Guerra do Golfo. Foto: US DoD |  |
O 22nd SUPCOM era o responsável pela organização de toda infra-estrutura que serviria de apoio às forças aliadas no TO e possuía as seguintes missões:
- ajustar, desenvolver e organizar o apoio logístico fornecido pela nação anfitriã às necessidades das forças aliadas;
- utilizar toda a infra-estrutura local para fornecer o apoio logístico, desenvolvendo-a nas áreas onde essa estrutura se apresentava carente;
- receber as forças aliadas destinadas ao Golfo Pérsico, alojá-las, alimentá-las, e deslocá-las para suas áreas de reunião, proporcionando condições para que pudessem adaptar-se às condições locais, visando ao combate;
- reduzir os encargos de efetivos militares necessários por meio da contratação de mão-de-obra civil;
- estruturar-se valendo-se dos militares recém-chegados ao TO e meios fornecidos pela Arábia Saudita.
Como previsto doutrinariamente, o 22nd SUPCOM enquadrou três grupos de apoio de área (ASG), os quais tinham a responsabilidade de executar o apoio logístico aos elementos subordinados quanto a suprimentos, serviços de campanha e manutenção, bem como fornecer apoio em transporte e em saúde. Paralelamente às atividades logísticas, os ASG exerciam o encargo de controle das operações de segurança na área de retaguarda. Esses comandos não possuíam organizações fixas e foram estruturados de acordo com a missão e as necessidades.
Pode-se observar, no gráfico “A Organização do Apoio Logístico”, a organização do 22nd SUPCOM e de seus elementos diretamente subordinados. Acrescentou-se, ainda, a estrutura logística subordinada aos XVIII e VII Corpos de Exército, buscando uma visualização mais completa da estrutura logística no TO.
 | Ao lado A ofensiva terrestre aliada foi tão rápida – cerca de 100 horas – que muitas das planejadas Bases Logísticas em território iraquiano tornaram-se meros postos de troca de reboques. Foto: DoD |
Consolidada a estrutura funcional do apoio logístico às operações militares, o 22nd SUPCOM passou à fase operacional de organização desse apoio. O plano de apoio logístico às operações foi concebido para ser realizado em seis fases definidas no tempo e no espaço, com objetivos claramente estabelecidos:
- 1a Fase – preparação e pré-posicionamento;
- 2a Fase – deslocamento dos XVIII e VII Corpos de Exército;
- 3a Fase – ofensiva terrestre;
- 4a Fase – defesa do Kuwait;
- 5a Fase – retorno da tropa;
- 6a Fase – reconstrução do Kuwait.
Com a missão de armazenar e fornecer continuamente o suprimento necessário aos XVIII e VII C Ex, Bases Logísticas foram desdobradas pelo 22nd SUPCOM, particularmente ao longo das estradas principais de suprimento (EPS) Dodge e Sultan (Veja gráfico "EPS"). Esse artifício permitiu pré-posicionar suprimentos e fornecê-los ininterruptamente aos escalões envolvidos na operação, reduzindo a carência da infra-estrutura viária da região. Assim, o comando operacional pôde desdobrar seus numerosos contingentes de maneira contínua, liberando-os da necessidade de regular seus desdobramentos em profundidade por limitações logísticas.
Conclui-se, parcialmente, que a missão e a organização do CLTOT e das Ba Log foram frutos de um planejamento logístico consoante à concepção das operações táticas.Veja gráfico "A Cadeia de Apoio Logístico"
Desdobramento das Ba Log
À medida que os contingentes começaram a chegar na Arábia Saudita, houve necessidade do estabelecimento de Ba Log em seu apoio. Inicialmente, foram estabelecidas Ba Log em torno do complexo aeroportuário de Dharan, Ad Damman e Jubayl, com a missão de receber e processar o ingresso no TO do XVIII C Ex, primeiro grande comando a desdobrar-se em território saudita.
Assim que uma maior quantidade de meios foi ingressando no TO, o 22nd SUPCOM desdobrou a Ba Log de Bastogne ao longo da rodovia Dodge, enquanto que o XVIII C Ex, utilizando o 1st COSCOM (Corps Support Command, ou Comando Logístico de Corpo de Exército), desdobrava a Ba Log de Pulaski.
Em virtude do não arrefecimento da crise do Golfo, o governo dos EUA determinou que o VII C Ex se deslocasse de sua base, na Europa Ocidental, para o TO do Golfo Pérsico. Essa decisão tornou impositiva a necessidade de se aumentar a estrutura logística na Arábia Saudita. Previa-se o deslocamento de grandes efetivos para o norte, o que determinou o estabelecimento das Ba Log Alpha, Bravo e Delta ao longo dos itinerários que seriam percorridos pelos VII e XVII C Ex, balizados pelas EPS Dodge e Sultan.
Veja gráfico "Fluxo de Suprimento"
Considerando a necessidade de pré-posicionar suprimentos a fim de proporcionar as melhores condições de apoio aos VII e XVIII C Ex, o 22nd SUPCOM estabeleceu, respectivamente, as Ba Log ECHO e Charlie ao longo da EPS Dodge. Devido às suas localizações, próximas às Posições de Ataque desses Grandes Comandos, viabilizou-se o apoio cerrado necessário à execução da ofensiva.
A ofensiva planejada projetava Poder de Combate na retaguarda profunda inimiga. Para consubstanciar o Apoio Logístico, foi planejado o estabelecimento de Ba Log em profundidade, que forneceriam o suprimento necessário às forças atacantes, à medida que as ações fossem realizadas. Desse modo, foram planejados o estabelecimento das Ba Log provisórias Hotel, Golf, Oscar, Romeo e November, todas localizadas em território iraquiano. Muitas delas, em virtude da rapidez das operações, converteram-se em meros postos de troca de reboques.
Em virtude da curta duração do combate terrestre, aproximadamente de 100 horas, algumas dessas Ba Log planejadas não foram totalmente estabelecidas, uma vez que a situação deixou de exigir seu desdobramento com os recursos e efetivos previstos. Outras, por sua vez, sequer foram estabelecidas, como foi o caso das Ba Log Hotel e Romeo. Tal fato proporcionou significativa vantagem tática, pois aliviou a força de ataque do encargo do estabelecimento de novas Ba Log.
Ainda nessa fase, uma incursão com a 101ª Divisão Aeromóvel (101st Airborne Division) estabeleceu uma base de operações avançada em território iraquiano, que serviu, posteriormente, para o desdobramento da Ba Log Cobra, com a finalidade de propiciar ações de grande envergadura e rapidez.
Infere-se, portanto, que o estabelecimento das Ba Log garantiu, com antecedência, os recursos para a concentração inicial de meios e investida contra as forças iraquianas, ratificando o planejamento e auferindo flexibilidade à Logística.
Veja gráfico "Desdobramento das Bases Logísticas"
Flexibilidade do Ap Log
De acordo com o Manual de Campanha C 100-10 – Logística Militar Terrestre, do Exército Brasileiro, flexibilidade é “o princípio que permite a adoção de soluções alternativas ante a possibilidade de mudança de circunstância”.
Os efetivos e suprimentos, oriundos de diversos continentes, foram transportados para o Golfo Pérsico por meios aéreos e marítimos, com o objetivo de proporcionar a maior quantidade possível de meios no TO em face da agressão iraquiana. Navios pré-posicionados funcionaram como depósitos flutuantes e continham suprimentos necessários para apoiar a tropa até que a cadeia de suprimento fosse estabelecida.
As diferentes concepções das operações “Desert Shield” e “Desert Storm” — defensiva e ofensiva, respectivamente — e a chegada do VII C Ex exigiram que planejamentos logísticos fossem adaptados de maneira que as ações decorrentes implicassem em mudanças mínimas no transporte e posicionamento dos recursos, já que haveria aumento significativo de suprimento no interior do TO.
 | Ao lado M2A2 Bradley sendo reabastecido pelo 26th Forward Support Battalion. Foto: Don Teft, DoD |
Para aumentar a flexibilidade do apoio logístico, foram executados alguns procedimentos, dentre os quais pode-se destacar:
- o nível de estoque de munição e alimentação foi aumentado de 30 para 60 dias;
- foram distribuídos equipamentos e programas computacionais para as unidades da ativa e da reserva que já estavam no teatro e para as que se dirigiam para o Golfo, facilitando a troca de informações e agilizando procedimentos;
- o 22nd SUPCOM destacou elementos de operações logísticas para a Cidade Militar Rei Khaled, mais próxima das tropas ao longo da fronteira iraquiana, visando ao melhor comando, controle e apoio cerrado;
- o transporte de suprimentos por helicópteros foi largamente empregado no apoio à batalha terrestre, antecipando-se, por diversas vezes, às tropas de combate e permitindo o deslocamento ininterrupto do fluxo;
- o transporte de suprimento foi realizado durante as 24 horas do dia, contrariando a norma de executá-lo preferencialmente à noite;
- a cadeia de apoio logístico operou em distâncias muito superiores às previstas nos manuais, devido ao avanço rápido das forças combatentes;
- devido à previsão de alto consumo e da urgência de transporte de grandes volumes, foi decidido construir a Linha de Oleodutos no Deserto (Pipe Line Over the Desert, PLOD). Este oleoduto cobria a distância de 100 Km, fornecendo 130.000 litros por hora;
- para simplificar e agilizar o reabastecimento, a munição foi organizada em Conjuntos de Carga de Combate Configurada (Combat-Configured Load Sets, CCLS), contendo quantidades específicas de cada tipo de munição, necessária para um determinado sistema de armas.
Assim sendo, verifica-se que a manobra logística do 22nd SUPCOM atendeu ao princípio da flexibilidade, por intermédio de medidas planejadas ou de contingência, na previsão e provisão dos recursos às operações táticas.
Mobilização e emprego da logística civil
Foi constatado que os meios orgânicos dos EUA foram insuficientes para o transporte das forças no TO e que a infra-estrutura local carecia de recursos para atenuar o esforço logístico pretendido. Tais óbices geraram a necessidade de uma bem planejada mobilização de meios materiais e pessoal. Foi estabelecida uma seção de contratos, que elaborou o cadastramento de fornecedores da região e formalizou a contratação de empresas locais prestadoras de serviços.
No que se refere a transportes, o órgão responsável foi a 318ª Agência de Transporte, que desdobrou-se no TO em 20 de setembro de 1990 e foi auxiliada pelo 49º Centro de Controle do Movimento (MCC). Firmaram-se contratos com empresas comerciais locais e com o Sistema de Transporte Público Saudita, por intermédio do sistema de leasing, e com motoristas de diversas nacionalidades, para auxiliar no transporte dos suprimentos e pessoal no interior do TO.
O sistema de contratos deparou-se com diversos obstáculos. A dificuldade de adaptação dos contratados às normas militares; os problemas de comunicação devido à diversidade de idiomas e o não-cumprimento, pelas empresas, dos prazos firmados provocaram atrasos na entrega de cargas e dificultaram a coordenação e o controle, afetando o sistema logístico.
Tais problemas foram prontamente solucionados. Os motoristas que falavam espanhol eram assistidos por militares norte-americanos que dominavam esse idioma. Os outros eram auxiliados pela utilização de mapas e esboços, além de terem suas viaturas devidamente identificadas. Mais de 490 semáforos direcionais foram instalados para auxiliar a engenharia de tráfego na missão de aumentar a velocidade do fluxo do transporte. Esse benefício foi possível devido a um convênio formalizado entre o 49º MCC e as autoridades sauditas responsáveis pelo controle do trânsito, garantindo mais eficiência ao sistema de contratos.
 | Ao lado Um UH-60 Black Hawk, configurado para evacuação aeromédica, é reabastecido numa das Bases Logísticas. O combustível era também vital para os meios aéreos. Foto: DoD |
Para aumentar a eficiência da rede de estradas, foram criados centros de apoio aos comboios ao longo das principais EPS. Esses centros de apoio operavam 24 horas por dia e possuíam várias facilidades como barracas para descanso, latrinas, oficinas para reparação de viaturas, estação de combustível e até serviço de lanchonete. A instalação desses pontos de apoio, operados em certas áreas por prestadores de serviços civis, contribuiu para diminuir o risco de acidentes e aumentar o conforto oferecido aos motoristas, otimizando, assim, o sistema de transporte pela significativa melhora do desempenho.
A contratação de empresas de aviação civil, responsáveis pelo transporte de pessoal para a região do conflito, foi realizada assim que foram firmados os contratos nos EUA. Essas empresas não somente transportaram pessoal, como também complementaram o transporte de cargas, contribuindo para que concentração estratégica fosse obtida em menor prazo.
Devido à complexidade dos materiais empregados pelas forças aliadas, foram terceirizadas atividades de manutenção em equipamentos de alta tecnologia agregada, particularmente as revisões de 5º escalão. Foram contratados empregados das fábricas fornecedoras dos equipamentos, elevando-se a disponibilidade de helicópteros, aviões e equipamentos eletrônicos, dentre outros itens.
Apesar dos problemas levantados, a contratação de meios civis foi fundamental para a execução da logística, permitindo a economia de meios orgânicos e efetivos militares. Tais recursos puderam, então, ser empregados em áreas mais próximas da linha de contato.
Apoio da Nação AnfitriãEra interesse do Governo saudita afastar o risco de uma invasão iraquiana. Por esse motivo, as autoridades daquele país proporcionaram às forças estacionadas em seu território diversas formas de apoio, que repercutiram nas atividades logísticas. Dentre elas, podem ser citadas:
- apoio em comida, abrigo, transporte e água às tropas estadunidenses;
- disponibilização de 3.000 leitos hospitalares;
- cessão de viaturas civis e motoristas para contratação pelo “Host Nation Support” (HNS) e para que se destinassem à complementação das necessidades de transportes de pessoal suprimentos para as áreas mais avançadas do TO;
- disponibilidade de asfalto, aço, concreto, cascalho, materiais de construção e obstáculos necessários a impedir o acesso das tropas iraquianas à Arábia Saudita;
- intermediação nos processos de contratação de firmas sauditas para os serviços de infra-estrutura e no relacionamento com as empresas estadunidenses, prestadoras de serviços necessários aos efetivos que chegavam à área do conflito;
- suplementação de recursos financeiros em face das limitações orçamentárias impostas pelo Congresso dos EUA para a contratação de serviços no decorrer das operações.
Dessa forma, fica evidenciada a importância da contribuição da nação anfitriã para o sucesso das operações das forças dos EUA.
Conclusão e comparaçãoOs registros sobre a Guerra do Golfo, ocorrida no limiar da Era da Informação, continuarão a permitir que estudiosos tenham acesso a relatos precisos de fatos que ocorreram desde a invasão do Kuwait até a retirada das forças de coalizão do território saudita. Os números referentes a efetivos e meios empregados atingiram patamares que evidenciaram a magnitude do conflito e do esforço logístico necessário à consecução das operações estratégico-operacionais.
O planejamento e a execução das atividades logísticas, a partir de uma estrutura implementada no território saudita; as condutas adotadas, à medida que os óbices iam ocorrendo; e a capacidade de adequação da doutrina às peculiaridades do conflito conduziram a uma vitória esmagadora sobre as forças iraquianas, surpreendidas pelo emprego de forças com alto poder de letalidade e mobilidade. A previsão e a provisão dos recursos para tais efetivos ratificaram o determinismo do Sistema da Logística no sucesso das operações.
A valorização da Logística foi fruto, principalmente, da atuação das forças dos EUA, que não limitaram esforços na otimização do apoio às operações. Entretanto, há de se considerar que não se tem notícias de que os iraquianos tenham interferido em tal suporte logístico, já que ações foram implementadas no sentido de anular o poderio de sua força aérea e quebrar o ciclo de seu processo decisório.
Nesse contexto, serão caracterizadas algumas diferenças doutrinárias entre as Forças Terrestres dos EUA e do Brasil. Antes, porém, vale ressaltar as diferenças de potencial econômico dos dois países e de concepção de emprego da Expressão Militar do Poder Nacional. A dos EUA caracteriza-se pela projeção de poder em qualquer lugar onde os seus interesses estejam ameaçados, contrastando com o que prescreve Constituição Federal do Brasil, que estabelece, para o campo externo, a defesa da Pátria.
Na Guerra do Golfo, as ações que garantiram a concentração dos meios foram planejadas e executadas com bastante antecedência, e somente após concluídas deu-se início à fase da ofensiva. Essa foi a missão do 22nd
SUPCOM, que implementou uma estrutura logística de grandes proporções além-mar, em TO inóspito e com recursos acanhados em face das necessidades previstas para o completo desdobramento das forças aliadas. No caso do Exército Brasileiro e segundo a sua concepção de emprego, já deverá haver uma estrutura, com base nas regiões militares, desde o tempo de paz, que deverá evoluir para o CLTOT, escalão equivalente ao 22º SUPCOM.
A estrutura organizacional implantada em território árabe originou-se a partir de unidades recebidas de outros comandos, localizadas dentro e fora dos EUA, com apoio do país anfitrião e de várias nações. O Brasil não visualiza tais deslocamentos, exceto aqueles em seu território, nem o emprego de mão de obra de outros países, quer seja militar ou civil.
No Golfo, estabeleceu-se um escalão avançado do 22nd SUPCOM. Não há previsão, no caso brasileiro, de que se proceda da mesma forma quanto ao CLTOT. Quanto às Ba Log, foram estabelecidas para se pré-posicionar suprimentos, em apoio às direções estratégicas, revelando-se fundamentais no sistema logístico do 22nd SUPCOM. Em território iraquiano, algumas das Ba Log planejadas não foram instaladas devido ao curto espaço de tempo das operações. Contudo, em outras, realizaram-se também atividades logísticas de saúde e manutenção, complementares e de pequena amplitude. A Doutrina brasileira não prevê Ba Log antecipando-se ao esforço de combate do Exército em campanha. Entretanto, visualiza-se o desdobramento de Postos Avançados de Suprimento (P Avçd Sup) das Classes mais importantes às operações em curso.
A Ba Log do Exército Brasileiro constitui um grande comando Logístico capaz de enquadrar Organização Militares Logísticas que existem desde o tempo de paz, podendo, ainda, ser complementada pela mobilização de recursos civis. Não se limita a localização de suas instalações a áreas contíguas, e sua amplitude de desdobramento dependerá da disponibilização de recursos e da capacidade de comando e controle. As Ba Log dos EUA foram áreas onde, predominantemente, ocorreu o pré-posicionamento de recursos, coordenadas por um Comando Logístico, ensejando compará-las, mais adequadamente, com uma grande área de apoio logístico.
No Exército Brasileiro, a Logística continua relegada a um plano secundário, em que pesem a intensificação do seu estudo nas escolas e a criação do COLOG, à luz da nova Organização Básica do Exército (OBE). Na maioria das vezes, as operações logísticas e as manobras táticas são concebidas e estudadas separadamente, pouco se atentando para as implicações daquelas ações sobre estas e vice-versa. Ademais, a mobilização e concentração de meios, em face das hipóteses de emprego da Força, ainda suscitam dúvidas ou parecem estranhas para grande parcela da oficialidade.
Integrar a Logística ao planejamento e à execução das manobras nos diversos níveis de comando, desde o tempo de paz, é ter aprendido lições de História Militar que foram ressaltadas de forma significativa na Guerra do Golfo.
FONTE: Segurança & Defesa - A Revista do Profissional - Contec Editora Ltda.- Av. das Americas,2.300 - Bloco A s/316 -Rio de Janeiro-RJ- CEP.: 22.640-101 Telefone: (21) 33255512
29 de out. de 2011
28 de out. de 2011
Porto de Santos
LOGÍSTICA, SIGNIFICA MOVIMENTAÇÃO DE CARGAS E PESSOAS. ENTÃO, QUANDO REALIZAMOS QUALQUER MOVIMENTAÇÃO DE CARGAS OU DE PESSOAS DE UM LUGAR PARA OUTRO, ESTAMOS FAZENDO LOGÍSTICA..
27 de out. de 2011
26 de out. de 2011
25 de out. de 2011
Mais que uma Homenagem um Documento Histórico
Aos meus alunos, ex-alunos,colegas professores e amigos: o bom profissional é aquele que desempenha suas atividades com técnica e amor pelo que faz, extrapolando, muitas vezes, problemas de salário.A dedicação é um dos indicadores do caráter e da personalidade do profissional. Peter Drucker dizia: "nós nascemos.vivemos e morremos em organizações."
Transbrasil e os seus Funcionários
UM DAS PREMISSAS DE BENNIS: " A ORGANIZAÇÃO SOMOS TODOS NÓS; NÓS SOMOS A ORGANIZAÇÃO."
Um pouco da VARIG e VASP em 1998
Um vídeo como este, deve deixar sensiblizados todos os funcionários que trabalharam nessas empresas. As organizações que tiveram atuações importantes para a sociedade, deixam saudade e um vázio indescrítivel para todos os ex-funcionários. Este sentimento é real, pois aconteceu comigo, quando a RFFSA-Rede Ferroviária Federal S/A. deixou de existir como empresa ferroviária. A mesma lacuna deixada pelas empresas aéreas no coração dos aeroviários foi a mesma no dos ferroviários.
A tecnologia dos computadores, a internet, a globalização da economia e a competição predatória, vem transformando o comportamento dos profissionais da atualidade, tornado-os insensíveis. Convém salientar que, o maior tempo de nossas vidas passamos nas organizações e como tal, devemos exercer nossas atividades com amor e dedicação, pois, " a organização somos todos nós; nós somos a organização." Bennis.
Constantino de Oliveira Júnior - Presidente da Gol Linhas Aéreas
Entrevista com Constantino de Oliveira Júnior
Boeing 737-800 da Gol (Foto: Aidan Formigoni)
Em entrevista a Letícia Bragaglia, da coluna “Ser empresário”, do site Economia & Negócios do Portal do Estadão, o presidente da Gol falou sobre a criação de um portal de viagem, o custo das passagens no Brasil e sobre a disputa com a TAM pela liderança do mercado brasileiro. “Não temos como objetivo o crescimento de nossa participação de mercado”, diz Constantino Júnior. “Participação pode ser ouro de tolo.” Abaixo, trechos da entrevista, que será exibida na íntegra no Portal a partir desta quarta feira.
Quando a Azul entrou no mercado brasileiro, em dezembro de 2008, o sr. disse que a concorrência o motiva. De que forma?
A competição sempre é saudável. Nós temos de correr atrás de aprimoramento. Acordar cedo. Trabalhar um pouco mais. E fazer acontecer aquilo que a gente espera. A concorrência, de certa forma, nos tira da zona de conforto, pois nos obriga a fazer isso.
O sr. quer superar a TAM?
Não temos como objetivo o crescimento de nossa participação de mercado. Em determinados momentos, a participação pode ser ouro de tolo. Vemos muitas empresas comprando participação de mercado sem uma visão de como reverter essa situação num futuro próximo. A Gol nasceu com um propósito muito claro, de popularizar o transporte aéreo, com baixo custo, e fizemos isso desde o primeiro ano, em 2000. Se você observar, os preços das passagens aéreas estão em queda ao longo do tempo e cada vez mais pessoas estão viajando. Em 2009, cerca de 10% de nossos passageiros estavam pegando avião pela primeira vez. Não temos o objetivo de ser líderes. Queremos ser a empresa preferida de quem viaja a negócios, a lazer ou vai visitar a família, sem comprometer os pilares que sustentaram nosso crescimento até hoje.
Mas a passagem aérea no Brasil ainda é muito cara.
Não acredito que os preços das tarifas aéreas sejam caras no Brasil. A política da Gol é oferecer passagens competitivas em relação às tarifas de ônibus para todos os destinos em que opera. As exceções são a antecedência de compra e o tempo mínimo de permanência, que servem para segmentar os clientes.
Quais são os planos da Gol para 2010?
Temos vários planos e todos eles passam por ganhos de produtividade ou de redução de custo, gerando conveniência. Portanto, vamos focar em iniciativas como a venda a bordo. Atualmente, vendemos uma alimentação um pouco mais robusta, como bebidas, iogurtes e chocolates, em cerca de 50 voos, e queremos estender isso para um total de 500, dos 900 voos que realizamos diariamente. Essa é uma opção para o cliente. Para a Gol representa redução de custo em relação ao serviço tradicional e oferece a possibilidade de obter receitas adicionais. Além disso, vamos transformar nosso site de passagens aéreas num portal de viagens, ainda no primeiro semestre. Será um portal de viagem no qual o cliente poderá fazer a compra de seu bilhete aéreo e de atividades relacionadas ao destino, como aluguel de carro, ingressos para eventos culturais e hospedagem em hotéis, pagando apenas uma fatura. Também queremos estimular o check-in pelo celular, para que o cliente possa ir direto para o portão de embarque, sem precisar passar pelos guichês, o que ainda diminui os nossos custos.
Como o sr. vê a temperatura econômica, especialmente com os recentes desdobramentos da crise na Europa?
Após ter explodido a crise na Grécia, Espanha e Portugal, a gente vê que vivemos numa Ilha de Fantasia, no bom sentido. O Brasil ainda se destaca com outro ambiente de negócios e situação econômica diferente. Acho que o mercado externo anda muito focado na crise. Todo mundo está com expectativas negativas, enquanto, no Brasil, há alguns setores, como a aviação civil, por exemplo, em que as perspectivas são muito boas.
O sr. teme o rumo das eleições neste ano?
Naturalmente existe um temor, mas a linha de condução das políticas monetária e fiscal não deve variar muito. Pode mudar o estilo, o jeito de fazer, mas não as linhas que definem a política econômica do País.
Fonte: Estadão
24 de out. de 2011
COMPRA: Uma função básica da Administração de Materiais e Logística - o caso do lixo hospitalar
A Função compra.
Qualquer atividade empresarial requer materiais e suprimentos para que possa funcionar satisfatoriamente. Obviamente, o gráu de importância da função compra varia de uma companhia para outra, de conformidade com o seu tamanho e ramo de atividades.
Na visão industrial, para que se obtenha lucros compensadores, as aquisições dos materiais devem ser ao mais baixo custo, desde que não afetem a qualidade e as exigências dos setores de produção e dos consumidores. Os custos de aquisição e manutenção de estoques, devem ser mantidos num nível o mais econômico possível.
As compras podem variar amplamente de acôrdo com o tipo de negócio e a qualidade dos materiais utilizados.
Independentemente do tamanho da empresa, alguns princípios fundamentais devem ser considerados:
1. autoridade para comprar;
2. registro de compra;
3. registro de preços;
4. registro de fornecedores.
Podemos ainda, mencionar outras atividades complementares no processo de compras, tais como:
a) pesquisa;
b) estudo dos materiais( especificações);
c) análise de preços;
d) investigação das fontes de suprimento;
e) vistoria dos fornecedores
Portanto, o comprador deverá ter responsabilidade de seus atos, acompanhada da indispensável autoridade, condições imprescindíveis para a função. Assim, o comprador sem autoridade jamais poderá levar a bom termo qualquer negociação de compra.
Em resumo: Qualquer empresa, pequena, média ou grande, deverá ter um bom cadastro de fornecedores, com devidas anotações de suas razoões sociais, seus clientes e demais informações sobre suas atividades e tipos de materiais que vendem; além das atividades acima descritas.
O caso da compra de lixo hospitalar
Inicialmente, deve-se considerar que essa aquisição é de caráter internacional, se tratando, portanto, de uma compra por importação. Assim, o processo de compra obedece aos critérios e procedimentos emanados por órgãos governamentais.Deve-se, também, identificar os tipos de cláusulas comerciais aplicadas nesse processo de compra por importação de lixo ou material hospitalar.
É importante para a apuraçáo e identificação dos responsáveis, o tipo de negociação realizada pela(s) empresa(s) pernambucana(s); o contrato de negociação, os fornecedores contratados e as cláusulas comerciais aplicadas. Tudo isso deve estar registrado nas empresas importadoras e nos órgaão governamentais que autorizaram esse tipo de compra.Também examinar os conhecimentos de embarque e identificar os navios que transportaram os contêineres.
Apesar de uma abordagem sintética da função compra e de uma apreciação superficial do processo dessa aquisição, está claro para qualquer técnico dessa área, que existiu muita negligência. irresponsabilidade e, talvés, dolo, de todos aqueles que direta ou indiretamente participaram e participam desse processo.
Infelizmente, os nossos políticos e governantes se preocupam com suas imagens perante a opinião pública, e não tomam decisões administrativas para o esclarecimento objetivo e a identificação dos responsáveis por essa importação, inclusive por órgãos do governo estadual e federal; ao contário, fizeram miceenscènes vestindo camisas em defesa antecipada das empresas que utilizaram material suspeito de contaminação hospitalar.
Concluindo: Espero que esses pseudos administradores públicos, reflitam e melhorem a qualidade de suas ações administrativas, deixando a politicagem um pouco à margem de suas decisões.
Qualquer atividade empresarial requer materiais e suprimentos para que possa funcionar satisfatoriamente. Obviamente, o gráu de importância da função compra varia de uma companhia para outra, de conformidade com o seu tamanho e ramo de atividades.
Na visão industrial, para que se obtenha lucros compensadores, as aquisições dos materiais devem ser ao mais baixo custo, desde que não afetem a qualidade e as exigências dos setores de produção e dos consumidores. Os custos de aquisição e manutenção de estoques, devem ser mantidos num nível o mais econômico possível.
As compras podem variar amplamente de acôrdo com o tipo de negócio e a qualidade dos materiais utilizados.
Independentemente do tamanho da empresa, alguns princípios fundamentais devem ser considerados:
1. autoridade para comprar;
2. registro de compra;
3. registro de preços;
4. registro de fornecedores.
Podemos ainda, mencionar outras atividades complementares no processo de compras, tais como:
a) pesquisa;
b) estudo dos materiais( especificações);
c) análise de preços;
d) investigação das fontes de suprimento;
e) vistoria dos fornecedores
Portanto, o comprador deverá ter responsabilidade de seus atos, acompanhada da indispensável autoridade, condições imprescindíveis para a função. Assim, o comprador sem autoridade jamais poderá levar a bom termo qualquer negociação de compra.
Em resumo: Qualquer empresa, pequena, média ou grande, deverá ter um bom cadastro de fornecedores, com devidas anotações de suas razoões sociais, seus clientes e demais informações sobre suas atividades e tipos de materiais que vendem; além das atividades acima descritas.
O caso da compra de lixo hospitalar
Inicialmente, deve-se considerar que essa aquisição é de caráter internacional, se tratando, portanto, de uma compra por importação. Assim, o processo de compra obedece aos critérios e procedimentos emanados por órgãos governamentais.Deve-se, também, identificar os tipos de cláusulas comerciais aplicadas nesse processo de compra por importação de lixo ou material hospitalar.
É importante para a apuraçáo e identificação dos responsáveis, o tipo de negociação realizada pela(s) empresa(s) pernambucana(s); o contrato de negociação, os fornecedores contratados e as cláusulas comerciais aplicadas. Tudo isso deve estar registrado nas empresas importadoras e nos órgaão governamentais que autorizaram esse tipo de compra.Também examinar os conhecimentos de embarque e identificar os navios que transportaram os contêineres.
Apesar de uma abordagem sintética da função compra e de uma apreciação superficial do processo dessa aquisição, está claro para qualquer técnico dessa área, que existiu muita negligência. irresponsabilidade e, talvés, dolo, de todos aqueles que direta ou indiretamente participaram e participam desse processo.
Infelizmente, os nossos políticos e governantes se preocupam com suas imagens perante a opinião pública, e não tomam decisões administrativas para o esclarecimento objetivo e a identificação dos responsáveis por essa importação, inclusive por órgãos do governo estadual e federal; ao contário, fizeram miceenscènes vestindo camisas em defesa antecipada das empresas que utilizaram material suspeito de contaminação hospitalar.
Concluindo: Espero que esses pseudos administradores públicos, reflitam e melhorem a qualidade de suas ações administrativas, deixando a politicagem um pouco à margem de suas decisões.
23 de out. de 2011
Varig Tribute
Este vídeo demonstra a importância de uma empresa/organização para a sociedade onde ela opera.
Os estudiosos em Administração, deverão fazer uma reflexão sobre a importãncia de uma empresa/organização para a vida das pessoas que direta ou indiretamente comvivem com essa empresa, trabalhando ou se beneficiando de alguma forma de seus produtos ou serviços.
Assim, uma sigla/logotipo de uma empresa pode deixar uma marca indelével no espírito do ser humano, e a VARIG foi essa empresa, deixando a sua marca cravada indelevelmente no coração e na mente dos brasileiros e funcionários, como uma empresa que soube dignificar o trabalho aéreoviário, o companheirismo, a amizade e a dedicação dos seus funcionários e colaboradores.
A VARIG representou um marco no transporte de passageiros e carga do país, e ainda mantém uma ténue imagem através da GOLTransportes Aéreos.
Warren G. Bennis, no seu livro: Desenvolvimento Organizacional: natureza,origens e perspectivas, publicado nos Estados Unidos em 1969, diz: "O desenvolvimento organizacional é uma maneira de agir que capacita a administração a passar a dispor de mais conscientização no que se refere à inovação e à revitalização, de modo que respostas novas e mais inovadoras possam ser desenvolvidas pelas organizações que irão se defrontar com a extraordinária turbulência da próxima década".
Sendo assim, todas as empresas sofrem um processo de desgaste e envelhecimnto, necessitando fazer a chamada entropia negativa, desenvolvendo a organização objetivando a inovação e a revitalização.Processo que, infelizmente, não ocorreu com a VARIG e com muitas outras empresas congêneres.
Em resumo: As empresas fazem parte da sociedade onde elas operam e, consequentemente, participam ativamente da vida cotidiana das pessoas, tanto no campo profissional, como no afetivo-sentimental. A VARIG deixou indestrutivamente, uma imagem positiva para as gerações passadas e presentes, e muitas saudades para aqueles que tiveram o privilégio de trabalharem e de utilizarem os seus serviços.
Filme Varig
AS EMRESAS QUE, DURANTE A SUA EXISTÊNCIA OPERACIONAL DESENVOLVERAM UM TRABALHO PROFÍCUO PARA SEUS CLIENTES E EMPREGADOS, DEIXAM UMA IMAGEM INDELÉVEL PARA TODA A SOCIEDADE ONDE ELA ESTAVA INSERIDA - A VARIG É UMA DESSAS EMPRESAS. QUE SAUDADE!
21 de out. de 2011
The Longest Union Pacific Train - 1/10/10
Este vídeo demonstra que os Estados Unidos valorizam suas ferrovias. Observem a conservação da via permanente, bem como a infraestrutura.Observamos ainda, que os vagões plataforma carregam dois conteineres de 40 pés, pesando cada um aproximadamente 30 toneladas; daí concluimos que, as linhas férreas são construidas para suportarem maior peso por eixo. Não é sem razão que os Estados Unidos tem a economia mais desenvolvida do planeta, com uma logística de primeira linha.
18 de out. de 2011
A porta avioes nimitz.wmv
Um dos fatores mais decisivos para o resultado de uma guerra foi, é e será a Logística, Assim, essa ferramenta utilizada pelas grandes empresas mundiais,é de fundamental para o sucesso em qualquer ramo industrial.
Em uma guerra, a eficiência das áreas de apoio, isto é, da logística, depende o desempenho das frentes de combate. O planejamento logístico permite a perfeita e eficiente administração das remessas de suprimentos, equipamentos e tropas as regiões conflagradas, através dos meios de transporte: rodoviário, ferroviário, aéreo ou marítimo.
Os porta-aviões se constituem num dos pilares fundamentais para a eficiência e eficácia logística em um campo de batalha pois, coloca equipamentos de última geração ( os aviões ) em apoio sistemático no front.
Na Guerra do Golfo Pérsico, o general William "Gus" Pagonis chefiou toda a logística das forças armadas norte-americanas. Com a tecnologia do sistema de localização GPS( Global Positioning System ), Pagonis coordenou a movimentação de suprimentos, garantindo que cada soldado estivesse adequadamente alimentado e equipado para os combates no deserto. Além do mais, com esse sistema orientou os lançamentos de mísseis e aviões baseados em terra e nos porta-aviões.
Em analogia a isso, as grandes empresas trasnportadoras brasileiras utilizam o sistema "GPS" para efetuarem as entregas da indústria e do varejo por todo território nacional.
Assim. a finalidade do sistema logístico é controlar e compatibilizar os fluxos de entrada e saída nas áreas de distribuição, suprimentos e produção, referentes as informações ou materiais. Com isso, se obtém o máximo de eficiência dos serviços ao menor custo.
Voltando ao cenário militar, podemos concluir que, os porta-aviões são de fundamental importância para a eficácia e eficiência da logística no campo de batalha, como também na paz para a segurança das fronteiras marítimas de uma nação. Portanto, é compreensível o investimento que os Estados Unidos fazem na sua força naval, haja vista as suas fronteiras marítimas, no Atlântico e no Pacífico, bem como seu status de nação mais desenvolvida do planeta.
17 de out. de 2011
Infraero Cargo
O importante para desenvolver a logística, em um país continental como o Brasil, é promover a integração entre os modais. Para realizar essa integração dos modais logísticos, será necessário estabelecer uma política de transporte coerente com a realidade territorial brasileira. Portanto,é mister desenvolver um Planejamento Estratégico que transcenda períodos de governos e contemple equanimente os modais visando o desenvolvimento da logística nacional.
16 de out. de 2011
Ipea realiza estudo sobre a malha ferroviária brasileira
O grande problema dos transportes no Brasil é que não existe um Planejamento Estratégico Nacional, enquadrando a ferrovia no mesmo nivel dos modais rodoviário e marítimo. O Programa de Aceleração do Crescimento-PAC, como o próprio nome, é um programa, e não um planejamento estratégico que tem uma abrangência de longo prazo. Portanto, resolve em parte o problema ferroviário mas, esrá longe de atender a nossa realidade territorial.
Observação:Vejam todos os vídeos desta postagem pois, se constituem em bom material para pesquisa, como também, mostra a grande importância de um sistema ferroviário para o desenvolviment sócio-econômico de um país.
Observação:Vejam todos os vídeos desta postagem pois, se constituem em bom material para pesquisa, como também, mostra a grande importância de um sistema ferroviário para o desenvolviment sócio-econômico de um país.
15 de out. de 2011
14 de out. de 2011
ARMAZENAGEM- Função importante para os custos logísticos
A armazenagem pode ser definida como sendo o conjunto de atividades para manter fisicamente estoque de forma adequada.
Segundo BALLOU-2001, um espaço de armazenagem pode ser usado pelas seguintes razões:
. para reduzir custos de transportes e de produção;
. para coordenar oferta e demanda;
. para auxiliar no processo de produção;
. para ajudar no processo de marketing; e
. para consolidar e desconsolidar cargas.
Sendo assim, o armazenamento objetiva utilizar o espaço nas três dimensões, de forma mais eficiente e eficaz possíveis.Portanto, as instalações de um armazem/almoxarifado/centro de distribuição, devem proporcionar a movimentação rápida e fácil de materiais e equipamentos desde a recepção até a expedição. Para isso, devemos observar algums requisitos:
a) determinação de local adequado às finalidades da empresa;
b) estabelecer um layout adequado aos tipos de materiais que serão
armazenados;
c) estabelecer um processo de embalagem de acordo com os materiais;
d) definir o número e a largura de ruas e avenidas, visando otimizar a
armazenagem, bem como favorecer a segurança contra furtos, incên-
dios, etc;
e) estabelecer a máxima utilização do espaço;
f) estabelecer a seletividade dos materiais, favorecendo o acesso a todos
os itens.
Alternativas de estocagem- Os Centros de Distribuição( CDs )
A estocagem é realizada nos termos de uma grande variedade de acordos fnanceiros e jurídicos. Cada um deles apresenta uma alternativa para o profissional de logística na avaliação do projeto de seus sistemas.
As alternativas básicas são: a propriedade, o aluguel, o arrendamento e a estocagem em trânsito.
Propriedade de espaço - Almoxarifado Central/ CD-próprio
A característica mais comum é a da empresa ou organização com capital investido em espaço e no equipamento de manuseio de materiais da instalação de estocagem( o Centro de Distribuição ). Com esse investimento, a empresa espera obter uma variedade de vantagens:
1. Armazenagem mais barata do que qualquer outra possível com espaço aluga-
do ou arrendado, especialmente quando há uma pesada utilização da instala-
ção durante a maior parte do tempo.
2. Maior gráu de controle sobre as operaçõess de armazenagem, o que proporci-
ona condições para uma estocagem eficiente e um alto nível de serviços.
3. Quando o produto exige, por suas características, equipamento e pessoal
especializados - por exemplo, produtos farmacêuticos e determinados produ-
tos químicos.
4. Os benefícios derivados da propriedade de imóveis.
5. O espaço pode ser reformado no futuro para outras finalidades.
6. O espaço pode servir como base para um deptº de vendas, uma frota privada
de transportes, um deptº de tráfego ou um deptº de compras, de patrimônio,
etc.
Conclusão: Almoxarifados, Centros de Distribuição ou armazens particulares têm o potencial de oferecer melhor controle, menores custos e maior flexibilidade quando comparados com o espaço de armazenagem alugado, especialmente sob condições de demanda substancial e constante, ou de condições especiais de armazenagem/estocagem.
Espaço alugado - Milhares de empresas fazem negócio com a provisão de serviços de armazenagem a outras empresas, ou companhias, que têm como atividades básicas as mesmas funções dos Almoxarifados Centrais ou Centros de Distribuição privados.
Todos esses fornecedores de serviços logísticos a terceiros ou agenciadores de transportes, ambos fornecendo armazenagem como parte do seu conjunto de serviços. Tais empresas executam muitos dos serviços e atribuições desenvolvidas pela armazenagem privada, ou seja, receber,armazenar/estocar,distribuir/vender e controlar e outras semelhantes aos operadores privados.
Também, os operadores independentes na área dos transportes, mantém na essência, com armazenagm privada, a mesma relação do operador independente com os proprietários de uma frota privada de caminhões.
Estocagem em trânsito - A estocagem em trânsito é o tempo que os produtos permanecem no equipamento de transporte durante a entrega. É uma forma especial de armazenamento que exige coordenação com a opção feita em modalidade de transporte ou serviço.
Com opções diferentes de transporte significam diferentes tempos de trânsito, torna-se possível para o profissional de logística escolher um seriço de transporte que tenha condições de reduzir significativamente, ou até mesmo eliminar a necessidade de armazenamento convencional. Isto é atraente para empresas que trabalham com estoques sazonais e remessas para longas distâncias. Um dos modais mais favorável para este tipo de estocagem é o ferroviário, juntamente com o rodoviário.
Em suma: o armazenamento é uma das funções da logística empesarial que mais influencia os custos logísticos e contribui para a satisfação das necessidades dos clientes.
Fonte: BALLOU, Romnald H. - Logística empresarial: Transportes. Administração de Materiais e distribuição física.
CHING, Hong Yuh -Gestão de Estoques na Cadeia de Logística Integrada: Supply Chain
Segundo BALLOU-2001, um espaço de armazenagem pode ser usado pelas seguintes razões:
. para reduzir custos de transportes e de produção;
. para coordenar oferta e demanda;
. para auxiliar no processo de produção;
. para ajudar no processo de marketing; e
. para consolidar e desconsolidar cargas.
Sendo assim, o armazenamento objetiva utilizar o espaço nas três dimensões, de forma mais eficiente e eficaz possíveis.Portanto, as instalações de um armazem/almoxarifado/centro de distribuição, devem proporcionar a movimentação rápida e fácil de materiais e equipamentos desde a recepção até a expedição. Para isso, devemos observar algums requisitos:
a) determinação de local adequado às finalidades da empresa;
b) estabelecer um layout adequado aos tipos de materiais que serão
armazenados;
c) estabelecer um processo de embalagem de acordo com os materiais;
d) definir o número e a largura de ruas e avenidas, visando otimizar a
armazenagem, bem como favorecer a segurança contra furtos, incên-
dios, etc;
e) estabelecer a máxima utilização do espaço;
f) estabelecer a seletividade dos materiais, favorecendo o acesso a todos
os itens.
Alternativas de estocagem- Os Centros de Distribuição( CDs )
A estocagem é realizada nos termos de uma grande variedade de acordos fnanceiros e jurídicos. Cada um deles apresenta uma alternativa para o profissional de logística na avaliação do projeto de seus sistemas.
As alternativas básicas são: a propriedade, o aluguel, o arrendamento e a estocagem em trânsito.
Propriedade de espaço - Almoxarifado Central/ CD-próprio
A característica mais comum é a da empresa ou organização com capital investido em espaço e no equipamento de manuseio de materiais da instalação de estocagem( o Centro de Distribuição ). Com esse investimento, a empresa espera obter uma variedade de vantagens:
1. Armazenagem mais barata do que qualquer outra possível com espaço aluga-
do ou arrendado, especialmente quando há uma pesada utilização da instala-
ção durante a maior parte do tempo.
2. Maior gráu de controle sobre as operaçõess de armazenagem, o que proporci-
ona condições para uma estocagem eficiente e um alto nível de serviços.
3. Quando o produto exige, por suas características, equipamento e pessoal
especializados - por exemplo, produtos farmacêuticos e determinados produ-
tos químicos.
4. Os benefícios derivados da propriedade de imóveis.
5. O espaço pode ser reformado no futuro para outras finalidades.
6. O espaço pode servir como base para um deptº de vendas, uma frota privada
de transportes, um deptº de tráfego ou um deptº de compras, de patrimônio,
etc.
Conclusão: Almoxarifados, Centros de Distribuição ou armazens particulares têm o potencial de oferecer melhor controle, menores custos e maior flexibilidade quando comparados com o espaço de armazenagem alugado, especialmente sob condições de demanda substancial e constante, ou de condições especiais de armazenagem/estocagem.
Espaço alugado - Milhares de empresas fazem negócio com a provisão de serviços de armazenagem a outras empresas, ou companhias, que têm como atividades básicas as mesmas funções dos Almoxarifados Centrais ou Centros de Distribuição privados.
Todos esses fornecedores de serviços logísticos a terceiros ou agenciadores de transportes, ambos fornecendo armazenagem como parte do seu conjunto de serviços. Tais empresas executam muitos dos serviços e atribuições desenvolvidas pela armazenagem privada, ou seja, receber,armazenar/estocar,distribuir/vender e controlar e outras semelhantes aos operadores privados.
Também, os operadores independentes na área dos transportes, mantém na essência, com armazenagm privada, a mesma relação do operador independente com os proprietários de uma frota privada de caminhões.
Estocagem em trânsito - A estocagem em trânsito é o tempo que os produtos permanecem no equipamento de transporte durante a entrega. É uma forma especial de armazenamento que exige coordenação com a opção feita em modalidade de transporte ou serviço.
Com opções diferentes de transporte significam diferentes tempos de trânsito, torna-se possível para o profissional de logística escolher um seriço de transporte que tenha condições de reduzir significativamente, ou até mesmo eliminar a necessidade de armazenamento convencional. Isto é atraente para empresas que trabalham com estoques sazonais e remessas para longas distâncias. Um dos modais mais favorável para este tipo de estocagem é o ferroviário, juntamente com o rodoviário.
Em suma: o armazenamento é uma das funções da logística empesarial que mais influencia os custos logísticos e contribui para a satisfação das necessidades dos clientes.
Fonte: BALLOU, Romnald H. - Logística empresarial: Transportes. Administração de Materiais e distribuição física.
CHING, Hong Yuh -Gestão de Estoques na Cadeia de Logística Integrada: Supply Chain
27 de set. de 2011
PLANEJAMENTO: Principal função da Administração
Nesta função são determinados os objetivos, as tomadas das decissões,, as previsões e as estratégias.
Consideramos planejamento como decisão por antecipação do que fazer, como fazê-lo, quando fazê-lo e quem deverá fazê-lo. Especifica as finalidades a serem atingidas.
Sendo assim, para implementarmos a função planejamento em uma organização, seja ela pública ou privada, comercial, industrial ou prestadora de serviços, é necessário estabelecer a estratégia empresarial, que constitui numa abordagem integrada, isto é, envolvendo o ambiente externo e interno da organização.Portanto,trata-se aqui de atribuir deveres e responsabilidades a todos os níveis da empresa/organização: o nível institucional( cúpula da empresa), nível intermediário( deparamentos ,divisões,etc.) e o nível operacional.Assim, a estratégia empresarial precisa de um plano básico- o Planejamento Estratégico. E o planejamento estratégico precisa apoiar-se numa multiplicidade de planos táticos e operacionais situados carreira abaixo dentro da estrutura organizacional da empresa. Portanto,a função planejamento, é desenvolvida nos três níveis da empresa/organização: estratégico, tático e operacional. Assim. temos o planejamento estratégico, tático e operacional, todos inter-relacionados e interagentes, combinando esforços para obter efeitos sinergísticos dentro da estrutura organizacional da empresa.
Planejamento estratégico - é desenvolvido nos níveis hierárquicos mais elevados da empresa, isto é, na cúpula da empresa, no nível institucional.
Enquanto a estratégia empresarial está voltada para o que a empresa deve fazer para alcançar os objetivos empresariais, o planejamento estratégico procura especificar como fazer para alcançar aqueles objetivos. Como o planejamento estratégico é genérico, abrangente e de longo prazo,ele precisa ser desdobrado em planos táticos desenvolvidos ao nível intermediário da empresa, através dos seus departamentos/divisões e de médio prazo. Cada plano tático precisa ser desdobrado em vários planos operacionais desenvolvidos no nível operacional da empresa/organização, detalhando minuciosamente cada tarefa ou atividade a ser executada.
O planejamento estratégico exige seis etapas:
1. Determinação dos objetivos empresariais.
2. Análise ambiental externa.
3. Análise organizacional interna.
4. Formulação das alternativas estratégicas e escolha da estratégia
empresarial.
5. Elaboração do planejamento estratégico.
6. Implementação por meio de planos táticos e planos operacionais.
Planejamento tático - representa a ligação entre o planejamento estratégico e os planos operacionais voltados para a execução das tarefas e operações.Tem características típicas do planejamento comum, se constituindo num processo permanente e contínuo; está voltado para o futuro, preocupa-se com a racionalidade do processo decisorial, visa selecionar , entre várias alternativas disponíveis, um determinado curso de ação, é sistêmico e interativo, é uma técnica cíclica e de alocação de recursos, interage dinamicamente com a demais funções administrativas do processo administrativo e é uma técnica de coordenação, bem como de mudança e inovação. O plano é o resultado imediato do planejamento. Um plano descreve um curso de ação e procura proporcionar respostas como: o quê, quando, como, onde e por quem. Podemos dizer que o planejamento tático, através de seus planos táticos, visa a dar condições racionais para que se organize e dirija a empresa ou seus departamento ou divisões para alcançar os objetivos elaborados no cenário estratégico da empresa, e que são concretizados através dos planos operacionais.
Planejamento operacional - se preocupa basicamente com "o que fazer" e "como fazer". Refere-se especificamente às tarefas e operações realizadas no nível operacional da empresa. O planejamento operacional está voltado para a otimização e maximização de resultados. O planejamento operacional é constituído de planos operacionais nas diversas áreas e funções dentro da empresa: produção ou operações, finanças, mercadologia, recursos humanos, recursos materiais e patrimoniais, etc. Assim, os planos operacionais cuidam da administração pela rotina, para assegurar que todos executem as tarefas e operações de acordo com os procedimentos pretendidos pela empresa, a fim de que esta alcance os seus objetivos. Os planos operacionais estão voltados para a eficiência(ênfase nos meios), pois a eficácia(ênfase nos fins) é problema dos níveis institucional e intermediário da empresa. ( Fonte: Chiavenato, Idalberto, Administração:teoria,processo e prática - São Paulo: Makron Books, 1994, 2ª edição.)
Consideramos planejamento como decisão por antecipação do que fazer, como fazê-lo, quando fazê-lo e quem deverá fazê-lo. Especifica as finalidades a serem atingidas.
Sendo assim, para implementarmos a função planejamento em uma organização, seja ela pública ou privada, comercial, industrial ou prestadora de serviços, é necessário estabelecer a estratégia empresarial, que constitui numa abordagem integrada, isto é, envolvendo o ambiente externo e interno da organização.Portanto,trata-se aqui de atribuir deveres e responsabilidades a todos os níveis da empresa/organização: o nível institucional( cúpula da empresa), nível intermediário( deparamentos ,divisões,etc.) e o nível operacional.Assim, a estratégia empresarial precisa de um plano básico- o Planejamento Estratégico. E o planejamento estratégico precisa apoiar-se numa multiplicidade de planos táticos e operacionais situados carreira abaixo dentro da estrutura organizacional da empresa. Portanto,a função planejamento, é desenvolvida nos três níveis da empresa/organização: estratégico, tático e operacional. Assim. temos o planejamento estratégico, tático e operacional, todos inter-relacionados e interagentes, combinando esforços para obter efeitos sinergísticos dentro da estrutura organizacional da empresa.
Planejamento estratégico - é desenvolvido nos níveis hierárquicos mais elevados da empresa, isto é, na cúpula da empresa, no nível institucional.
Enquanto a estratégia empresarial está voltada para o que a empresa deve fazer para alcançar os objetivos empresariais, o planejamento estratégico procura especificar como fazer para alcançar aqueles objetivos. Como o planejamento estratégico é genérico, abrangente e de longo prazo,ele precisa ser desdobrado em planos táticos desenvolvidos ao nível intermediário da empresa, através dos seus departamentos/divisões e de médio prazo. Cada plano tático precisa ser desdobrado em vários planos operacionais desenvolvidos no nível operacional da empresa/organização, detalhando minuciosamente cada tarefa ou atividade a ser executada.
O planejamento estratégico exige seis etapas:
1. Determinação dos objetivos empresariais.
2. Análise ambiental externa.
3. Análise organizacional interna.
4. Formulação das alternativas estratégicas e escolha da estratégia
empresarial.
5. Elaboração do planejamento estratégico.
6. Implementação por meio de planos táticos e planos operacionais.
Planejamento tático - representa a ligação entre o planejamento estratégico e os planos operacionais voltados para a execução das tarefas e operações.Tem características típicas do planejamento comum, se constituindo num processo permanente e contínuo; está voltado para o futuro, preocupa-se com a racionalidade do processo decisorial, visa selecionar , entre várias alternativas disponíveis, um determinado curso de ação, é sistêmico e interativo, é uma técnica cíclica e de alocação de recursos, interage dinamicamente com a demais funções administrativas do processo administrativo e é uma técnica de coordenação, bem como de mudança e inovação. O plano é o resultado imediato do planejamento. Um plano descreve um curso de ação e procura proporcionar respostas como: o quê, quando, como, onde e por quem. Podemos dizer que o planejamento tático, através de seus planos táticos, visa a dar condições racionais para que se organize e dirija a empresa ou seus departamento ou divisões para alcançar os objetivos elaborados no cenário estratégico da empresa, e que são concretizados através dos planos operacionais.
Planejamento operacional - se preocupa basicamente com "o que fazer" e "como fazer". Refere-se especificamente às tarefas e operações realizadas no nível operacional da empresa. O planejamento operacional está voltado para a otimização e maximização de resultados. O planejamento operacional é constituído de planos operacionais nas diversas áreas e funções dentro da empresa: produção ou operações, finanças, mercadologia, recursos humanos, recursos materiais e patrimoniais, etc. Assim, os planos operacionais cuidam da administração pela rotina, para assegurar que todos executem as tarefas e operações de acordo com os procedimentos pretendidos pela empresa, a fim de que esta alcance os seus objetivos. Os planos operacionais estão voltados para a eficiência(ênfase nos meios), pois a eficácia(ênfase nos fins) é problema dos níveis institucional e intermediário da empresa. ( Fonte: Chiavenato, Idalberto, Administração:teoria,processo e prática - São Paulo: Makron Books, 1994, 2ª edição.)
5 de jun. de 2011
PLANEJAMENTO - Uma função administrativa esquecida dos governantes.
O planejamento é uma função administrativa que determina antecipadamente o que se deve fazer e quais objetivos devem ser alcançados, e visa dar condições racionais para que se organize e dirija a empresa/organização ou seus departamentos, a partir de certas hipóteses a respeito da realidade atual e futura.
O planejamento é sempre voltado para o futuro e está intimamente ligado com a previsão, embora não se confunda com ela. O planejamento tem o aspecto de temporalidade e de futuro: o planejamento é uma relação entre coisas a fazer e o tempo disponível para fazê-las. É com o futuro que o planejamento se preocupa.
Assim, quaisquer organizações, públicas ou privadas , devem desenvolver ações que integrem o planejamento com as funções administrativas de organização, direção e controle, para implementarem o Processo Administrativo.
Entretanto, a maioria dos nossos governantes esquecem que os programas e projetos que executam deveriam ser sub-produtos de um planejamento ou de um plano, que deveria ser elaborado adredimente, a partir dos níveis: estratégico, tático e operacional.
Na realidade, na maioria dos casos, os gestores públicos atropelam as fases e etapas do planejamento, e partem para elaborar projetos e programas sem equacionarem as repercussões financeiras e mesmo orçamentárias. Podemos citar como exemplo, o P.A.C. - Programa de Aceleração do Crescimento(qual o planejamento/plano que contém o P.A.C.?) que se constitui num programa, salve melhor juizo, político eleitoreiro do Governo Federal.
Outro exemplo da falta de um verdadeiro planejamento, são os projetos de construção das "arenas" para a Copa do Mundo de 2014. Não existe uma integração das funções administrativas nas várias regiões onde estão sendo construidas as "arenas", acarretando descontinuidade das ações e divergências nas propostas das empreiteiras, gerando superfaturamento nas diversas obras. Além disso, em muitas capitais, como Recife, a infra-estrutura viária e urbana está em descompasso com o empreendimeno, por falta de um planejamento global.No caso de Recife, basta analisarmos o sistema de trânsito de veículos e a situação deplorável do centro da cidade, se constituindo nuna vergonha para o recifense.
Conclusão: O planejamento pode ser aplicado a qualquer tipo de atividade. Existe o planejamento físico( como a localização de fábricas, arenas esportivas ou de equipamentos , arranjos de escritórios, etc..), o planejamento organizacional( relacionado com agrupamento de atividades da empresa, desenvolvimento de padrões ou estrutura de relações de trabalho entre funcionários dentro da empresa, cadeia de comunicações e linhas de autoridade e responsabilidade), o planejamento financeiro e orçamentário, etc..
Convém ressaltar que, o planejamento tido como global, é a combinação de todos os planos existentes na empresa ( pública ou privada ) e constitui no processo pelo qual amarra os seus planos internos ao seu planejamento estraégico. Enquanto o planejamento estratégico está voltado para o ambiente externo da empresa ou da organização pública., o planejamento global constitui o conjunto dos planos internos dentro da empresa ou dentro do Goveno Federal, dos municípios. dos estados e órgãos públicos, por exemplo.
Não existe uma nítida separação entre o nível institucional( estratégico ) e o nível internediário ( tático ) das empresas/organizações , como também não há uma perfeita separação entre o planejamento estratégico e o planejamento tático.
Sintetizando, o planejamento produz um resultado imediato: o plano. Um plano é o produto do planejamento e constitui o evento intermediário entre o processo de planejamento e o processo de implementação do planejamento.Todos os planos têm um propósito comum: a previsão, a programação e a coordenação de sua sequência lógica de eventos, os quais, se aplicados com sucesso, deverão conduzir ao cumprimento do objetivo que os comanda. Um plano é um curso pré-determinado de ação sobre um período especificado de tempo e que representa uma resposta projetada a um ambiente antecipado, visando alcançar um conjunto específico de objetivos adaptativos.
Ao leitor interessado em Administração, basta fazer uma análise comparativa e desprovida de conotações político-partidárias, para comprovar a quase inexistência de planejamento nos órgãos públicos, nas três esferas de governo, com prejuizos ao Erário Público e a sociedade brasileira como um todo.
O planejamento é sempre voltado para o futuro e está intimamente ligado com a previsão, embora não se confunda com ela. O planejamento tem o aspecto de temporalidade e de futuro: o planejamento é uma relação entre coisas a fazer e o tempo disponível para fazê-las. É com o futuro que o planejamento se preocupa.
Assim, quaisquer organizações, públicas ou privadas , devem desenvolver ações que integrem o planejamento com as funções administrativas de organização, direção e controle, para implementarem o Processo Administrativo.
Entretanto, a maioria dos nossos governantes esquecem que os programas e projetos que executam deveriam ser sub-produtos de um planejamento ou de um plano, que deveria ser elaborado adredimente, a partir dos níveis: estratégico, tático e operacional.
Na realidade, na maioria dos casos, os gestores públicos atropelam as fases e etapas do planejamento, e partem para elaborar projetos e programas sem equacionarem as repercussões financeiras e mesmo orçamentárias. Podemos citar como exemplo, o P.A.C. - Programa de Aceleração do Crescimento(qual o planejamento/plano que contém o P.A.C.?) que se constitui num programa, salve melhor juizo, político eleitoreiro do Governo Federal.
Outro exemplo da falta de um verdadeiro planejamento, são os projetos de construção das "arenas" para a Copa do Mundo de 2014. Não existe uma integração das funções administrativas nas várias regiões onde estão sendo construidas as "arenas", acarretando descontinuidade das ações e divergências nas propostas das empreiteiras, gerando superfaturamento nas diversas obras. Além disso, em muitas capitais, como Recife, a infra-estrutura viária e urbana está em descompasso com o empreendimeno, por falta de um planejamento global.No caso de Recife, basta analisarmos o sistema de trânsito de veículos e a situação deplorável do centro da cidade, se constituindo nuna vergonha para o recifense.
Conclusão: O planejamento pode ser aplicado a qualquer tipo de atividade. Existe o planejamento físico( como a localização de fábricas, arenas esportivas ou de equipamentos , arranjos de escritórios, etc..), o planejamento organizacional( relacionado com agrupamento de atividades da empresa, desenvolvimento de padrões ou estrutura de relações de trabalho entre funcionários dentro da empresa, cadeia de comunicações e linhas de autoridade e responsabilidade), o planejamento financeiro e orçamentário, etc..
Convém ressaltar que, o planejamento tido como global, é a combinação de todos os planos existentes na empresa ( pública ou privada ) e constitui no processo pelo qual amarra os seus planos internos ao seu planejamento estraégico. Enquanto o planejamento estratégico está voltado para o ambiente externo da empresa ou da organização pública., o planejamento global constitui o conjunto dos planos internos dentro da empresa ou dentro do Goveno Federal, dos municípios. dos estados e órgãos públicos, por exemplo.
Não existe uma nítida separação entre o nível institucional( estratégico ) e o nível internediário ( tático ) das empresas/organizações , como também não há uma perfeita separação entre o planejamento estratégico e o planejamento tático.
Sintetizando, o planejamento produz um resultado imediato: o plano. Um plano é o produto do planejamento e constitui o evento intermediário entre o processo de planejamento e o processo de implementação do planejamento.Todos os planos têm um propósito comum: a previsão, a programação e a coordenação de sua sequência lógica de eventos, os quais, se aplicados com sucesso, deverão conduzir ao cumprimento do objetivo que os comanda. Um plano é um curso pré-determinado de ação sobre um período especificado de tempo e que representa uma resposta projetada a um ambiente antecipado, visando alcançar um conjunto específico de objetivos adaptativos.
Ao leitor interessado em Administração, basta fazer uma análise comparativa e desprovida de conotações político-partidárias, para comprovar a quase inexistência de planejamento nos órgãos públicos, nas três esferas de governo, com prejuizos ao Erário Público e a sociedade brasileira como um todo.
22 de mai. de 2011
A FERROVIA TRANSNORDESTINA
O projeto de construção da ferrovia Transnordestina,, datado desde meados do século XIX, teve em 1954 autorização para a construção de um primeiro trecho Serra Talhada-Salgueiro, em Pernambuco, que deveria seguir até Missão Velha , no Ceará; apesar da autorização nada foi feito.
O então, Ministério dos Transportes, em 1987, apresentou outro projeto da Transnordestina com vários trechos no interior de Pernambuco, além da recuperação de 1.635 Km. de ferrovia. Entretanto, nada foi realizado, ficando o projeto, mais uma vez, no papel.
Em 1990, a Rede Ferroviária Federal S.A.-RFFSA, juntamente com o Departamento Nacional de Transportes, iniciaram a primeira etapa do projeto da Transnordestina no trecho Petrolina-Salgueiro. Entretanto, em 1991, surgiram denúncias de superfaturamento nas construções, e o Governo Federal suspendeu a construção , sem ter sido concluido nenhum trecho da ferrovia e nem a prometida recuperação do trecho de 637 Km entre Salgueiro e Suape. Então, a partir de 1998, consumou-se a privatização da RFFSA e, consequentemente, da Transnordestina.
Assim, a malha ferroviária do Norderste foi adquirida da RFFSA pela Companhia Ferroviária do Nordeste-CFN, atualmente denominada Transnordestina Logística S.A., que era composta das seguintes superintendências regionais:SR.1( Alagoas, Pernambuco, Paraiba e Rio Grande do Norte), SR.11( Ceará ) e SR.12( Piauí e Maranhão ). Esssa malha ferroviária possui 4.238 Km que se estende pelos estados do Maranhão, Piauí, Ceará, Rio Grande do Norte,Paraiba, Pernambuco, Alagoas até a cidade de Propriá, em Sergipe.
A ferrovia Transnordestina controlada pela empresa Transnordestina Logística S.A., o braço do transporte ferroviário da Companhia Siderúrgica Nacional ( CSN ) , vai ligar a cidade de Eliseu Martins no sul do Piauí, aos portos de Pecém(CE) e Suape(PE), em forma de Y, sendo a cidade de Salgueiro o entroncamento(desvio) para Missão Velha, Piquet Carneiro e Fortaleza(Porto de Pecém), no Ceará.
O empreendimento custará 4,5 bilhões de reais e a ferrovia terá 1.728 Km de extensão se constituindo num corredor de exportação de produtos agícolas e do minério do semi-árido; vai facilitar, ainda, o acesso ao sistema hidroviário do Rio São Francisco e ao ferroviário já existente na Região Nordeste.A ferrovia utilizará bitola larga/mista, isto é, haverá 1.193 Km de linhas em bitola de 1,60m e o restante em bitola métrica(1,0m). Assim, não ,integrará a rede ferroviária da região , pois contribuirá numa quebra de bitola, criando assim, um obstáculo a mais para o tráfego entre os polos principais dentro e fora da região. Um trem, por exemplo, não poderia circular de São Luis ao Sudeste, passando por Fortaleza e Salvador.
Com essa infra-estrutura na via permanente(linha férrea), não poderemos ter uma integração das malhas ferroviárias do Sul e Sudeste com as do Nordeste e vice-versa.
Em síntese: O DNIT-Departamento Nacional de Infraestrutura de Transportes deveria elaborar um programa de padronização das malhas ferroviárias do país, estabelecendo, por exemplo,bitola mista, que contemplaria na mesma via permnente, tanto a bitola larga de 1,60m, como a métrica de 1,0m. Com isso teriamos uma logística ferroviária integrada, concorrendo paralelamente com o tráfego rodoviário, inclusive. favorecendo o intermodalismo das cargas, e a consequente redução dos custos logísticos no âmbito global.
O então, Ministério dos Transportes, em 1987, apresentou outro projeto da Transnordestina com vários trechos no interior de Pernambuco, além da recuperação de 1.635 Km. de ferrovia. Entretanto, nada foi realizado, ficando o projeto, mais uma vez, no papel.
Em 1990, a Rede Ferroviária Federal S.A.-RFFSA, juntamente com o Departamento Nacional de Transportes, iniciaram a primeira etapa do projeto da Transnordestina no trecho Petrolina-Salgueiro. Entretanto, em 1991, surgiram denúncias de superfaturamento nas construções, e o Governo Federal suspendeu a construção , sem ter sido concluido nenhum trecho da ferrovia e nem a prometida recuperação do trecho de 637 Km entre Salgueiro e Suape. Então, a partir de 1998, consumou-se a privatização da RFFSA e, consequentemente, da Transnordestina.
Assim, a malha ferroviária do Norderste foi adquirida da RFFSA pela Companhia Ferroviária do Nordeste-CFN, atualmente denominada Transnordestina Logística S.A., que era composta das seguintes superintendências regionais:SR.1( Alagoas, Pernambuco, Paraiba e Rio Grande do Norte), SR.11( Ceará ) e SR.12( Piauí e Maranhão ). Esssa malha ferroviária possui 4.238 Km que se estende pelos estados do Maranhão, Piauí, Ceará, Rio Grande do Norte,Paraiba, Pernambuco, Alagoas até a cidade de Propriá, em Sergipe.
A ferrovia Transnordestina controlada pela empresa Transnordestina Logística S.A., o braço do transporte ferroviário da Companhia Siderúrgica Nacional ( CSN ) , vai ligar a cidade de Eliseu Martins no sul do Piauí, aos portos de Pecém(CE) e Suape(PE), em forma de Y, sendo a cidade de Salgueiro o entroncamento(desvio) para Missão Velha, Piquet Carneiro e Fortaleza(Porto de Pecém), no Ceará.
O empreendimento custará 4,5 bilhões de reais e a ferrovia terá 1.728 Km de extensão se constituindo num corredor de exportação de produtos agícolas e do minério do semi-árido; vai facilitar, ainda, o acesso ao sistema hidroviário do Rio São Francisco e ao ferroviário já existente na Região Nordeste.A ferrovia utilizará bitola larga/mista, isto é, haverá 1.193 Km de linhas em bitola de 1,60m e o restante em bitola métrica(1,0m). Assim, não ,integrará a rede ferroviária da região , pois contribuirá numa quebra de bitola, criando assim, um obstáculo a mais para o tráfego entre os polos principais dentro e fora da região. Um trem, por exemplo, não poderia circular de São Luis ao Sudeste, passando por Fortaleza e Salvador.
Com essa infra-estrutura na via permanente(linha férrea), não poderemos ter uma integração das malhas ferroviárias do Sul e Sudeste com as do Nordeste e vice-versa.
Em síntese: O DNIT-Departamento Nacional de Infraestrutura de Transportes deveria elaborar um programa de padronização das malhas ferroviárias do país, estabelecendo, por exemplo,bitola mista, que contemplaria na mesma via permnente, tanto a bitola larga de 1,60m, como a métrica de 1,0m. Com isso teriamos uma logística ferroviária integrada, concorrendo paralelamente com o tráfego rodoviário, inclusive. favorecendo o intermodalismo das cargas, e a consequente redução dos custos logísticos no âmbito global.
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